【正文】 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 P e n t i u m 1 3 3 / 1 6 6 （ M o h a v e ）M P C 7 5 0 2 6 6 + M P C 1 0 6M P C 8 2 4 0 1 5 0 / 2 0 0 / 2 6 6M P C 7 5 0 3 6 6 + M P C 1 0 7K 6 E 2 6 6 / 3 0 0S M PM P C 7 4 0 0 8 0 0 M I P S未來處理器1 0 0 0 M I P S1 、 時(shí) 間 軸 應(yīng) 盡 量 細(xì) 化 到 月 ；2 、 給 出 實(shí) 施 方 式 建 議 ；3 、 說 明 技 術(shù) 獲 取 方 式 。 4. 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討。 2. 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)。 性格特征： 誠(chéng)實(shí)、正直、熱情； 沉著、冷靜、果斷； 善于溝通； 敏感、反應(yīng)敏捷； 多面手； 精力充沛、堅(jiān)韌不拔； 自信、有進(jìn)取心 善解人意。對(duì)職責(zé)的描述可從以下三方面描述： （ 1）角色的工作目標(biāo)、工作任務(wù) （ 2）為完成工作目標(biāo)所采取的適當(dāng)方法和對(duì)過程的監(jiān)控 （ 3）和上級(jí)溝通，對(duì)上級(jí)報(bào)告，接受上級(jí)監(jiān)控。 同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來承擔(dān)，比如角色可有產(chǎn)品經(jīng)理、研究部經(jīng)理、模塊開發(fā)工程師、軟件測(cè)試工程師、系統(tǒng)集成測(cè)試工程師等。 ?矩陣式組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 47 ?? 產(chǎn)品開發(fā)的職能組織 : ? “各人自掃門前雪” （“你們市場(chǎng)部 …… ” 項(xiàng)目組沒時(shí)間把項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較） ?簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫 （問題解決后改為正式簽字的方式） ?運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢；如果運(yùn)作不好很少有產(chǎn)品能及時(shí)推出而且具有競(jìng)爭(zhēng)力 （踢皮球，嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策） ?最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身 （部門中表現(xiàn)好的人不一定對(duì)產(chǎn)品或公司很好） ?不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 48 ?? 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 研發(fā)與行銷管理委員會(huì) 項(xiàng)目管理部 技術(shù)開發(fā)部 總工辦 市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部 其他職能部門 中 試 研 究 室 硬 件 研 究 室 測(cè) 試 研 究 室 結(jié) 構(gòu) 研 究 室 軟 件 研 究 室 PDT1 PDT2 PDT3 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 49 ?? 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的主要特征 ： 1. 組織中存在“兩個(gè)上級(jí)”系統(tǒng) 2. 雙重評(píng)價(jià)系統(tǒng)與控制系統(tǒng) 3. 各層次人員各有其獨(dú)特的重要作用 4. 職能部門往往有雙重領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ： 1. 有利于加強(qiáng)責(zé)任制 2. 有利于充分利用技術(shù)部門的人力與物力 3. 有利于員工的專業(yè)增長(zhǎng) 4. 有利于擴(kuò)展員工的知識(shí)面與眼界 5. 易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化 6. 有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于全面性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的決策 50 ?? 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)與困難 ： 1. 為保持兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進(jìn)行不斷的調(diào)整 2. 需要在管理上不懈努力，以達(dá)到較高的經(jīng)濟(jì)效益 3. 雙重報(bào)告制度引起矛盾和混亂 4. 渠道的增生會(huì)創(chuàng)造信息的阻塞 5. 責(zé)任的重疊會(huì)引起競(jìng)相爭(zhēng)奪地盤和使考核困難 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 51 ?? 功能型( 職能型 )弱 強(qiáng)項(xiàng)目型項(xiàng) 目 經(jīng) 理 的 權(quán) 力幾 乎 沒 有 或 完 全沒有有限 中等到高 高 到 幾 乎 全 部執(zhí) 行 組 織 中 ， 全 職為 項(xiàng) 目 工 作 的 人 員的 百 分 比幾 乎 沒 有 0 2 5 % 5 0 9 5 % 8 5 1 0 0 %項(xiàng) 目 經(jīng) 理 的 角 色 兼職 兼職 全職 全職項(xiàng) 目 經(jīng) 理 角 色 常 用的 頭 銜P r o j e c t C o o r d i n a t o rP r o j e c t L e a d e rP r o j e c t C o o r d i n a t o rP r o j e c t L e a d e rP r o j e c t M a n a g e rP r o g r a m M a n a g e rP r o j e c t M a n a g e rP r o g r a m M a n a g e r項(xiàng) 目 管 理 行 政 人 員 兼職 兼職 全職 全職項(xiàng)目特征組織類型平衡低 到 中 等1 5 6 0 %全職P r o j e c t M a n a g e rP r o j e c t O f f i c e r矩陣兼職來 源 ： 項(xiàng) 目 管 理 知 識(shí) 體 系 指 南 ， 2 0 0 0 年版矩陣式組織結(jié)構(gòu)的演變 ： 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 52 ?? 業(yè)界最佳： 不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對(duì)不同類型的決策負(fù)責(zé)，業(yè)界最佳的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)包括以下三中跨部門的團(tuán)隊(duì) ： 外圍組 核心組 CHAIRMEN 決策層： 公司層面，決定產(chǎn)品 /項(xiàng)目投資策略 IRB 投資評(píng)審團(tuán)隊(duì) 外圍組 核心組 LEADER IPMT 集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì) 管理層： 管理產(chǎn)品交付 外圍組 核心組 產(chǎn)品經(jīng)理 /項(xiàng)目經(jīng)理 PDT 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行層： 執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 53 ?? 角色 : 不是名字，不等于職位， 職位 是根據(jù)某項(xiàng)工作的人數(shù)而定，有多少職位就有多少人，如某辦公室需 2名秘書，則設(shè) 2個(gè)秘書職位。職能部門管理者確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序時(shí)，實(shí)際上往往自相矛盾 跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組依照有效的、以產(chǎn)品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核，確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略；項(xiàng)目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計(jì)劃而定 管理層注意到什么項(xiàng)目，資源就流向什么項(xiàng)目 資源分配困難 資源的分配與項(xiàng)目的優(yōu)先順序保持一致 有關(guān)產(chǎn)品平臺(tái)的決策越來越受重視 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 41 ?? 討論 演練： 確定現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn)； 各個(gè)業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的決策要素是什么？ 決策過程存在什么問題，怎么改進(jìn)？ 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 42 ?? 1. 產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念 2. 產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定 3. 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 4. 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 5. 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 6. 產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)需求管理 7. 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定 8. 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的控制 9. 產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理 10. 產(chǎn)品開發(fā)成本管理 11. 產(chǎn)品開發(fā)管理最佳實(shí)踐 —— IPD（ 集成產(chǎn)品開發(fā) ） 12. 如何成功實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化 內(nèi)容提要 43 ?? ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ? 掌握核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成和各角色的職責(zé)； ? 產(chǎn)品經(jīng)理 /項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型； ? 案例分析： ? 某公司的核心項(xiàng)目小組的組織和職責(zé)； ? 討論和演練： ? 成立核心項(xiàng)目小組；公司目前的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)存在哪些問題？ ? 討論產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型； ? 推薦讀物： – 《把信帶給加西亞》《西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂》 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 44 ?? ? 未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法，讓每個(gè)開發(fā)小組自己去想怎么組織（就象球隊(duì)自己踢球） ? 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動(dòng)其小組有效地工作（對(duì)小組如何運(yùn)作 理解不一致 ） ? 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套項(xiàng)目組織方法，希望借此推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 一些公司的做法： 45 ?? 成功的產(chǎn)品開發(fā)小組的特征： 1. 小組成員間能夠十分有效、又非常自如地進(jìn)行 溝通（縱向 橫向） （產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯(cuò)誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 2. 習(xí)慣于 協(xié)調(diào) 無數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)（哪些一起處理，哪些獨(dú)立完成） 3. 高效的 決策 （達(dá)成共識(shí)，主動(dòng)決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干） 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 46 ?? 項(xiàng)目的組織形式： ?職能型組織結(jié)構(gòu) 不注重客戶，人們強(qiáng)烈忠誠(chéng)于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶；但減少了重復(fù)工作，有專業(yè)化的好處。臨時(shí)性的決策評(píng)審有以下兩種： 計(jì)劃中的中間決策評(píng)審點(diǎn) 沒有計(jì)劃的臨時(shí)性的決策評(píng)審點(diǎn) 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 36 ?? ? 他們所說的流程只存在于紙面上，而沒有在實(shí)際工作中予以執(zhí)行 （當(dāng)成了準(zhǔn)則和建議，一旦不方便就省略） ? 以簡(jiǎn)單的書面文件或命令的形式來代替一種以行動(dòng)為導(dǎo)向的評(píng)審流程 ? 評(píng)審流程可能由職能部門來管理 （文件傳閱和審批） ? 與這種新型的組織和決策相聯(lián)系的文化變革沒有進(jìn)行 ? 階段要求和期望不清晰 為何有的公司不具備高效的評(píng)審流程： 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 37 ?? 有效率的評(píng)審流程具備的主要特征： 1. 為新產(chǎn)品和升級(jí)產(chǎn)品的重要決策提供清晰、連貫的過程 （繼續(xù)、取消、改變方向） 2. 授權(quán)項(xiàng)目小組執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃 （下一階段） 3. 提供將產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)的紐帶 4. 提供可衡量的檢查點(diǎn)，以便監(jiān)督進(jìn)展情況 5. 確定“里程碑”，以加強(qiáng)緊迫感 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 38 ?? 階段評(píng)審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評(píng)議的要素，劃分清楚評(píng)審的職責(zé)。 Charter Concept D CP Plan DCP Availability DCP GA 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 35 ?? 臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn) 在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)和可獲得性決策評(píng)審 ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)。 Charter Concept D CP Plan DCP Availability DCP GA 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 34 ?? 生命周期終止決策評(píng)審 EOL DCP ?在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，生命周期管理團(tuán)隊(duì)（ LMT）要向IPMT給出停止銷售、停止生產(chǎn)、停止服務(wù)等方面日期的建議，由 IPMT做出繼續(xù) /終止的決策。 ?與其它決策評(píng)審一樣， PDT向 IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場(chǎng)或取消項(xiàng)目的建議。 ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費(fèi)（ Launch expenses）投入之前進(jìn)行。 另一方面， PDT將承諾按合同要求完成項(xiàng)目的交付目標(biāo)。項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。 ?最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對(duì)計(jì)劃的承諾。 Charter Concept D CP Plan DCP Availability DCP GA 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 32 ?? 計(jì)劃決策評(píng)審 PDCP ?在計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)計(jì)劃決策評(píng)審會(huì)。 ?在這個(gè)會(huì)議上， PDT正式向 IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由IPMT來決定項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止。 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 29 ?? 業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)（ DCP） C h a r t e rC o n c e p t P h a s eC o n c e p t D CPP l a n D C PA v a i l a b i l i t y DCPP l a n P h a s eD e v e l o p P h a s eQ u a l i f y P h a s eL a u n c h P h a s eL i f e C y c l e M a n a g e m e n tT R 1 T R 2 T R 3 T R 4 T R 4 A T R 5 T R 6 產(chǎn) 品 需 求和 概 念產(chǎn) 品 需 求分 解 分 配 和產(chǎn) 品 規(guī) 格概 要 設(shè) 計(jì)( H L D )模 塊和 B B F V測(cè) 試 結(jié) 果S D V 測(cè) 試 結(jié) 果性 能 基 線 化S I T測(cè) 試 結(jié) 果性 能 可 靠 性內(nèi) 部 基 線UCDS V T 和 B E T A 測(cè) 試 結(jié) 果 。 重新定向 IPMT要求 PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。 在各個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上， IPMT的角色都有明確的定義，要