【正文】 攻戰(zhàn)略有：尋找那些被競爭對手忽略或服務(wù)不到位的國家為占領(lǐng)市場的規(guī)避戰(zhàn)略；首先采取全球戰(zhàn)略占領(lǐng)某種優(yōu)勢地位的先發(fā)戰(zhàn)略，如：多國公司可以利用全球戰(zhàn)略在任何國家尋找最好的原材料或爭取到最好的顧客；消滅競爭對手最有效的收購策略，國際企業(yè)收購其它國家的企業(yè)還可獲得包括利潤之外的其它利益，如擴大了地區(qū)覆蓋面或增強了公司在主要國家的地位。 國際競爭戰(zhàn)略 ? 國際差異化戰(zhàn)略 國際差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向顧客提供區(qū)別于競爭對手的超級價值，如：超常的產(chǎn)品質(zhì)量、獨特的產(chǎn)品性能或高質(zhì)量的服務(wù)等。于是華為便瞄準(zhǔn)這個需求與服務(wù)之間的差距，首先發(fā)展拉美和非洲市場，甚至提供買方信貸，借錢給急于發(fā)展業(yè)務(wù)的電信公司，只要能使用華為的設(shè)備。而哪一部分國際市場對成本和價格最敏感 ?應(yīng)該就是發(fā)展中國家，也就是拉美市場和非洲市場。 案例 華為的國際化很注重擇準(zhǔn)市場戰(zhàn)略，相對于思科這樣的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商，華為認為自己的優(yōu)勢在于其定位很明確，即成本。降低成本的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟，即產(chǎn)品生產(chǎn)中邊際成本隨產(chǎn)量增加而遞減的變動規(guī)律。國家環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響也可以清楚地從企業(yè)內(nèi)部的組織方式上看出 。由于世界各國的文化、歷史大背景不同，往往使得各國企業(yè)采取互不相同的角度來考察問題，對同一現(xiàn)象可以作出不同的解釋，從而作出不同的決策。出類拔萃的尖端人才在任何國家都是一種稀缺資源。 ? 企業(yè)密集和信息環(huán)境質(zhì)量 相關(guān)行業(yè)的主要企業(yè)在地理上密集相鄰對于產(chǎn)品生命周期的早期 開發(fā)階段特別重要。 ? “互補產(chǎn)品“的“需求拉動“作用 互補產(chǎn)品指的是消費之間有連帶關(guān)系的相關(guān)產(chǎn)品。在不同的國家，由于不同的消費習(xí)慣和其他不同因素，占首要地位的需求層次往往并不相同。 ? 各國需求結(jié)構(gòu)的規(guī)模差 由于各國需求情況不同而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的另一方面是需求結(jié)構(gòu)的規(guī)模差。在高度發(fā)達的商品經(jīng)濟的條件下，生產(chǎn)者實行的是“市場導(dǎo)向”方針。高等要素的開發(fā)不但需要資金和人才方面的大量投資，還需要有助于高等要素生成發(fā)展的社會、經(jīng)濟、政法環(huán)境和相應(yīng)的機構(gòu)體系。 ? 高等要素及其影響 與基本要素重要性下降相伴而來的，是高等要素重要性的上升。新加坡發(fā)展修船業(yè)成功的一個重要原因就是它的地理位置。選擇跨國戰(zhàn)略必須堅信，為獲取低成本高質(zhì)量的勞動和原材料而分散活動所帶來的利益足以抵補這種跨國協(xié)調(diào)的成本和困難。選擇跨國戰(zhàn)略公司可能在一國從事研發(fā)，而在另一國家進行零部件生產(chǎn)，最終裝配和銷售也分布在不同的國家。他們通常能夠提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。對于價值鏈上游活動具有競爭優(yōu)勢（如高質(zhì)量的研發(fā)）的公司，地區(qū)戰(zhàn)略可以通過對產(chǎn)品下游活動進行調(diào)控來適應(yīng)地區(qū)差異；對于在下游活動具有競爭優(yōu)勢（如售后服務(wù)）的公司，地區(qū)戰(zhàn)略可以使公司獲取由集中化制造和統(tǒng)一產(chǎn)品等活動帶來的某些規(guī)模經(jīng)濟效益。 戰(zhàn)略選擇 ? 地區(qū)戰(zhàn)略的選擇 某些公司可能在諸如顧客服務(wù)等下游活動具有優(yōu)勢，但競爭來自于全球化趨勢強大的行業(yè)；其它公司可能有效率地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是競爭的行業(yè)卻處在當(dāng)?shù)卣{(diào)控的巨大壓力下。華為還在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設(shè)立了 12個研發(fā)中心，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。國際市場已成為華為銷售的主要來源。 競爭優(yōu)勢來自價值鏈的下游。 當(dāng)?shù)丨h(huán)境和政策。 戰(zhàn)略選擇 ? 本土化的適用條件 主要用于消費者產(chǎn)品和個人產(chǎn)品。 2023年 , 聯(lián)想不僅在全球的 160 多個國家開展了業(yè)務(wù) , 隨后還成功把 idea品牌的產(chǎn)品推向了全球市場 , 而在研發(fā)方面聯(lián)想更是推出了閃聯(lián)、安全芯片等一系列創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)。 案例 2023年 12月 8日 , 聯(lián)想宣布以 1215 億美元并購 IBM個人電腦業(yè)務(wù)。 管理：集中式管理。 成本 ：存在全球規(guī)模經(jīng)濟；存在低成本原材料來源；產(chǎn)品開發(fā)和 適應(yīng)成本較高。 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)多國戰(zhàn)略的選擇是一項復(fù)雜而困難的決策。例如：遵循地區(qū)戰(zhàn)略的公司擁有一系列產(chǎn)品滿足北美市場，同時有另一系列產(chǎn)品滿足墨西哥和南美市場。 戰(zhàn)略方案 ? 地區(qū)戰(zhàn)略 試圖將全球化水平更高的跨國戰(zhàn)略的某些經(jīng)濟效率與區(qū)位優(yōu)勢同某些當(dāng)?shù)卣{(diào)整優(yōu)勢相結(jié)合。它與競爭優(yōu)勢不同，競爭優(yōu)勢是指單個公司相對其他公司的優(yōu)勢，而比較優(yōu)勢是指一些國家相對另一些國家的優(yōu)勢。 區(qū)位優(yōu)勢是指跨國公司根據(jù)條件要求，將其價值鏈活動分布或配置在能夠以最好或以最低成本進行這些活動的任何地方。 跨國戰(zhàn)略的首要目標(biāo)是尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)營獲取經(jīng)濟效益。近年來，中遠圍繞航運、物流、修造船工業(yè)，積極調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)，提高船隊的營運能力，對船隊相關(guān)業(yè)進行了整合，大力發(fā)展相關(guān)物流業(yè)，修造船行業(yè)也實現(xiàn)了前所未有的跨越式發(fā)展，經(jīng)營服務(wù)全球化需要適合的組織架構(gòu)予以保障，中遠對海外實行塊塊管理，以區(qū)域化管理為主，以便形成規(guī)模優(yōu)勢，隨著集團專業(yè)化管理的推進和海外實力的增強，我們重新調(diào)整了海外管理模式，為此，我們已引進先進的 IRIS—2系統(tǒng)，以及全球財富信息系統(tǒng)，采用以業(yè)務(wù)為主的管理模式，對集裝箱運輸開始實行了全球范圍的垂直一體化的管理，通過合理重組，為其今后在海外的進一步拓展奠定了堅實的基礎(chǔ)。由此，有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略方案 ? 全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。海爾、華為的外籍員工都超過了 3000人。而在更多地方，更多的外國員工感受到了中國企業(yè)的魅力。而在這兩個電站建設(shè)之前，整個印尼的電力市場都被歐洲、美國和日本的企業(yè)所占據(jù)，當(dāng)?shù)仉娬竞苌俨捎弥袊脑O(shè)備。此后，成達公司又拿下了更大的印尼爪哇電站的承包合同。 案例 中國成達工程公司在開拓印尼市場，建造巨港電站時，除了雇傭當(dāng)?shù)厥┕り犕膺€為 100多人安排了保安、保潔、復(fù)印等工作。墨者，規(guī)矩、法度。