企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇、模式與決策-wenkub.com
2025-02-17 13:55 本頁(yè)面
【正文】 (3)在產(chǎn)品進(jìn)人選擇上也采用了“先易后難”的方式，即一路縱隊(duì)而不是一路橫隊(duì)的進(jìn)入方式。 (1)―先難后易”爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)，是指海爾把企業(yè)創(chuàng)牌的目標(biāo)市場(chǎng)定位在歐美等具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)，然后運(yùn)用品牌的影響力占領(lǐng)其它市場(chǎng)海爾冰箱的第一個(gè)登陸點(diǎn)就是具有“冰箱鼻祖”之稱的德國(guó)，從最難進(jìn)入的市場(chǎng)撕開口子，逐步培育國(guó)際知名度，以高屋建瓴之勢(shì)，輻射其它國(guó)家市場(chǎng)。其次， FDI是跨國(guó)公司用來(lái)?yè)Q取未來(lái)抉擇和靈活性方面的權(quán)利的一種選擇。 進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)機(jī)選擇 ? 市場(chǎng)進(jìn)入次序 在一個(gè)特定產(chǎn)品部門中的早期進(jìn)入者會(huì)享有超過(guò)晚期進(jìn)入者的持久優(yōu)勢(shì)。再次，越南有近 8000萬(wàn)人口，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在 5至 8年后，越南彩電市場(chǎng)將達(dá)到 160萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，市場(chǎng)的潛力很大。 案例 準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析，是 TCL公司在越南取得成功的基礎(chǔ)。 也可以到對(duì)我國(guó)文化感興趣的國(guó)家和地區(qū)投資 , 之前的中法文化年就是去法國(guó)投資的一個(gè)很好的契機(jī)。首先 , 進(jìn)行學(xué)習(xí)型對(duì)外投資的高技術(shù)企業(yè)可以在技術(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行直接投資 , 也就是考慮與其跨國(guó)公司建立聯(lián)盟 , 或采取跨國(guó)并購(gòu)的方式 , 獲取技術(shù)和人才以及管理經(jīng)驗(yàn)。 案例 例如：中油集團(tuán)國(guó)際化業(yè)務(wù)由單一合作開采，向跨國(guó)并購(gòu)跨越，形成了非洲、中亞－俄羅斯、美洲、亞太、中東五個(gè)油氣生產(chǎn)區(qū)，建成油氣生產(chǎn)能力 5000 萬(wàn)噸以上。隨著進(jìn)入市場(chǎng)的方式從間接出口、直接出口、合同進(jìn)入、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu)到全新子公司，其對(duì)產(chǎn)品的控制逐漸增強(qiáng)，而企業(yè)所承擔(dān)的金融和政治風(fēng)險(xiǎn)也在增大。三一已經(jīng)完成了前兩步戰(zhàn)略：在歐洲、美國(guó)、印度、俄羅斯、澳大利亞等 13個(gè)地區(qū)和國(guó)家設(shè)立海外銷售公司；另外還投資 6000萬(wàn)美元，在印度設(shè)立產(chǎn)業(yè)園，后又在美國(guó)佐治亞州投資 6000萬(wàn)美元設(shè)立研發(fā)、制造中心，在 2023年底國(guó)家發(fā)改委核準(zhǔn)三一重工在德國(guó)建設(shè)研發(fā)中心和機(jī)械制造基地，總投資為 1億歐元。企業(yè)一旦確定進(jìn)行國(guó)際化后，它首先選擇風(fēng)險(xiǎn)最小的市場(chǎng)進(jìn)入方式。 ? 企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的利益 可獲得能力和市場(chǎng)知識(shí)，有利于企業(yè)迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；是企業(yè)獲得高新技術(shù)的有效手段；可以使企業(yè)在不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，降低企業(yè)的成本；可以使企業(yè)將內(nèi)部化市場(chǎng)擴(kuò)展到全球范圍，從而在世界范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的更加優(yōu)化配置。 市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 ? 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指來(lái)自不同國(guó)家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作性協(xié)定。 市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 ? 合同進(jìn)入方式 許可證合同 國(guó)際特許經(jīng)營(yíng) 交鑰匙經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn)合同 管理合同 案例 華為在過(guò)去的幾年中，與友商在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)等方面進(jìn)行了多領(lǐng)域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風(fēng)險(xiǎn)。如韓國(guó)三星集團(tuán)的國(guó)際多樣化戰(zhàn)略：與尼桑汽車公司簽署了生產(chǎn)汽車的協(xié)議，與法國(guó)的歐洲直升機(jī)公司聯(lián)合生產(chǎn)直升機(jī)，與米勒公司在美國(guó)生產(chǎn)垂直起落的飛機(jī)以及與 NEC達(dá)成芯片采購(gòu)協(xié)議。 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 多國(guó)多樣化戰(zhàn)略 進(jìn)行國(guó)際化的企業(yè)也采用多樣化戰(zhàn)略。從一開始設(shè)立拉美和非洲辦事處，語(yǔ)言和文化完全不通，到后來(lái)華為在巴西的使用華為設(shè)備的職業(yè)認(rèn)證的認(rèn)可程序甚至超過(guò)了思科職業(yè)認(rèn)證的程序，由此，取得了很大的成功。中國(guó)低廉的成本優(yōu)勢(shì)是其他任何一家大型國(guó)際化企業(yè)所不能比擬的。 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 國(guó)際低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略是以比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)者一樣的產(chǎn)品或服務(wù)，即他們?cè)谖唇档蜐M足顧客期望的前提下降低了其產(chǎn)品的成本。 ? 企業(yè)目標(biāo)和策略 國(guó)家經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的另一渠道是通過(guò)其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響。如果一種產(chǎn)品的消費(fèi)需求上升會(huì)引起另一種產(chǎn)品的消費(fèi)需求的上升，這兩種產(chǎn)品即為“互補(bǔ)產(chǎn)品“。除去少數(shù)原材料和簡(jiǎn)單生活必需品以外，任何一個(gè)行業(yè)內(nèi)的需求都有不同層次之分，消費(fèi)需求的偏好特點(diǎn)不同。 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和來(lái)源 ? 需求情況 ? 各國(guó)需求狀況的時(shí)間差 需求狀況在國(guó)與國(guó)之間的比較優(yōu)勢(shì)（劣勢(shì)）的一個(gè)方面是時(shí)間差。由于新加坡地處日本和中東航線中間，對(duì)于來(lái)往船舶來(lái)說(shuō)是一個(gè)“天生的”中轉(zhuǎn)、補(bǔ)給站，發(fā)展修船業(yè)具有“地利”的優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)協(xié)調(diào)這些分布在世界不同地區(qū)的活動(dòng)要付出代價(jià)的，而且難度較大。 戰(zhàn)略選擇 ? 跨國(guó)和全球化戰(zhàn)略的選擇 在全球化水平較高的行業(yè)，采用高水平全球化戰(zhàn)略的公司一般要比采用當(dāng)?shù)剡m應(yīng)戰(zhàn)略的公司有更好的績(jī)效。華為還在海外設(shè)立了 28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。 案例 華為產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 消費(fèi)者的需求是不同的。通過(guò)一系列整合 , 聯(lián)想已經(jīng)變成了一家全球化的 PC企業(yè)。 競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用全球戰(zhàn)略。這不僅可以獲取與實(shí)施跨國(guó)和國(guó)際戰(zhàn)略一樣的某些成本節(jié)約，而且還會(huì)給公司帶來(lái)地區(qū)反應(yīng)的靈活性?？鐕?guó)公司是視任何國(guó)家為一個(gè)全球平臺(tái)，來(lái)進(jìn)行價(jià)值鏈活動(dòng)的。實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的公司為進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)，不僅要將各國(guó)視為潛在市場(chǎng)，而且要視為“全球平臺(tái)，利用區(qū)位和比較優(yōu)勢(shì)從世界范圍內(nèi)獲取經(jīng)濟(jì)效益。 案例 中國(guó)遠(yuǎn)洋（ COSCO）經(jīng)歷了從全球航運(yùn)承運(yùn)人向以航運(yùn)為依托的全球物流界轉(zhuǎn)變，和從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國(guó)家在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。聯(lián)想、 TCL的外籍員工更是近萬(wàn)人。如今，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)來(lái)印尼修建電站，投資創(chuàng)業(yè)，為成千上萬(wàn)的印尼人帶來(lái)了工作機(jī)會(huì)。巨港電站建成后，成了中國(guó)電力企業(yè)第一個(gè)在海外建廠、經(jīng)營(yíng)并獲得贏利的電站項(xiàng)目。 “踐墨隨敵 ” 踐者，履行、實(shí)踐的意思。國(guó)際本土化為產(chǎn)品客戶化以滿足本地消費(fèi)者
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