【正文】 術(shù)進 行系統(tǒng) 的控制，以此進行施工圖的設(shè)計管理，在控 制工程 成本方面起到了“四兩撥千斤”的作用。 考核制度 不 完善，力 度 不 大 。 成本管理基礎(chǔ)工作薄 弱 ，缺 少 一套 完 善 ? 全過程 成本控制 ? 的成本管理制度。 ? 全方位 成本控制 ? 8 誤區(qū) 3：成本控制模式?jīng)]有確立 （ 怎么 管 ？） ? 成本管理工作 不 夠全 面 和系 統(tǒng) 。 7 誤區(qū) 2：成本管理對象和內(nèi)容認 識 不 清 （ 管什 么 ？） 一方面，沒有從全價值 鏈 的角 度 對房地 產(chǎn)開發(fā)進行分析，局限 于 對發(fā) 生 成本的 控制，而忽規(guī)了對影響 成 本的 控 制。 房地產(chǎn)盈利能力 成本上升是利潤下降的“黑手” 誰來管 三大誤區(qū) 管什么 怎么管 6 行為偏差 認識偏差 現(xiàn)狀二、成本管理方面 容 易存 在 三大 誤 區(qū) 誤 區(qū) 1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理 主 體確 立 失誤 （ 誰來 管 ？） ? 長期以來，企業(yè)一直 把 成本 管 理作 為少數(shù)管理人員的 專 利 ， 認為 成 本 、 效 益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 、 成 本 和財 務(wù) 部門負 責(zé) ， 而把各部門的員工 只 看作 生 產(chǎn)者 。 分享：優(yōu)秀房地產(chǎn)項目價值賞析 案例： 龍湖項目敏感點價值表現(xiàn) 第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題 1）缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系： 沒有建立目標成本、責(zé)任成本和動態(tài)成本管理體系；成本控制就是 項目實施過程的各項支出控制。 分享：龍湖體驗區(qū)景觀 成 本價 值 賞析 敏感性成本的核 心在 于 客戶 視 角的 “敏感 ”二字 ， 應(yīng)用 “不均衡使 用成 本 ”的 管 理方 法 ，將 成 本投 放 在客 戶 愿意 買單的地方 “把 成 本騰 挪 到客 戶 看得 見 的地 方 ”。 增加產(chǎn) 品附加值并支撐銷售溢價及促進快速去化，同 時還能 產(chǎn)生品 牌 效應(yīng)， 提 高成本 回 報。 分享： 萬科集團客戶關(guān)注度敏感項目模塊 案例： 龍湖項目敏感點價值表現(xiàn) 其 強調(diào)合理投放 功能性 成本也 是 高品質(zhì) 樓 盤例行 關(guān) 注的點 ， 對于其 投入更 多是強調(diào)它的合理性。 中 對客戶決策產(chǎn)生影響，但客戶的敏感度偏低 低 需要客戶具備一定專業(yè)知識才可察覺，或?qū)Ξa(chǎn)品長期使用有影響的。 不均衡分配關(guān)鍵 “ 就是把成本騰挪到客戶看得見的地地方 ” ? 標桿企業(yè)對敏感性成本投放經(jīng)驗總結(jié)： 激起 客戶購買欲望，真正 產(chǎn)生關(guān)鍵影響的成本約占總成本的 20%，企業(yè)就是要在客戶感知度高的 這 20%成本下功夫。 對標：抓前端 優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標準 分享 1： 萬科集團全套工程技術(shù)統(tǒng)一標準 分享 2：萬科集團工程質(zhì)量通病防治體系 其 敏感性成 本 基 于客 戶規(guī)角加大投入 ? 敏感性 成本 的 核心 在 于客 戶 視角 的 “敏 感 ”二 字 ， 成本 策劃 的 重要 導(dǎo) 向是 將 成本 投 放在 客 戶愿 意 買單的 地方 ，讓 客 戶經(jīng) 常 看得 見 、感 受 得到。 所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內(nèi)容相當(dāng)復(fù)雜，基本原則是，周密規(guī)劃，科學(xué)討論，嚴格審批。 而從招標完成至交樓的整個漫長過程應(yīng)該只有變更簽證、結(jié)算而產(chǎn)生的成本，變動不應(yīng)超過 20%。 D、要改變只重視現(xiàn)場管理不重視圖紙管控的 習(xí)慣。 4）形成最終審圖報告： 注意如下： a、專業(yè)設(shè)計交圈的審核； b、施工 可實現(xiàn) 性、成本經(jīng)濟性、營銷配合度的審核。 2）滾動審圖： 目前現(xiàn)場工程師不看圖或很少看圖已是常態(tài)，要求開展?jié)L動審圖，以 此確保工程質(zhì)量一次成型，減少設(shè)計變更。具體針對 建筑方案、安裝方案、結(jié)結(jié)構(gòu)方案、精裝修方案、景觀方案、地下 室方案、建筑節(jié)能方案等實現(xiàn)標準化管控。 1)、在 概念設(shè)計階段， 強調(diào)貨值最大化。 案 例： 樁基施工開始前要根據(jù)合同約定對樁基施工單位進行交底， （合同 規(guī)定：樁頭的外露長度不能連續(xù)出 現(xiàn) 3根超過設(shè)計標高 ）。如果按照年開發(fā)量 50萬平方米，最多可以降低成本約 1億元，這正是成本策劃的價值之一。 其任何一個指標被嚴控和節(jié)約，都可以帶來不同程度的成本節(jié)約。 其 結(jié)構(gòu)性成本 在保障安全的前提下嚴控 結(jié)構(gòu)性 成本應(yīng) 在 保障安 全 的前提 下 進行嚴 控 。 投入“敏感性成本” 園林綠化、門窗、外立面、 入戶大堂、智能化等工程。采用“不均衡成本投放”管理模型來實現(xiàn)成本價值最大化，來控結(jié)構(gòu)性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本，用不均衡策略實現(xiàn)成本的差異化投放?；竟δ苁菍崿F(xiàn)項目用途必不可少；附加功能是基本功能之外的其他功能。就是相對投入較少、成本回報較高、最受業(yè)主關(guān)注的部分，如園林景觀工程、門窗工程、外立面裝修、大堂精裝修、電梯前室裝修、智能化工程、體驗示范區(qū)等。這部分不態(tài)受業(yè)主關(guān)注，但屬于建筑物的必備要素，需要對其（如鋼筋含量、混凝土含量、模板含量、砌體含量、窗地比、外立面造型等）指標進行控制。 實現(xiàn)用更少的成本，獲得更好的產(chǎn) 品體驗。 ?3)目前大多房企都已意識到，也做出了成本投入的調(diào)整，但 實際操作中，會遇到困惑：多投入了成本可效果并不明顯；較 之以前幾倍的投入打造品質(zhì)，可是客房仍不愿意額外買單。 總圖規(guī)劃 ~“選擇大于努力”！ 決策掙大錢、技術(shù)掙小錢 ! 記?。撼杀緝r值是設(shè)計出來的，不是控制出來的！ 第二 、產(chǎn)品策劃 聚焦成本進行有效投放 ?1) 按照 “改變可以 改 變的 、 維持 不 可改 變 或很 難 改變 的 ”邏 輯， 將成 本 管控 劃 分為 急 需成 本 控制 的 科 目 、 影響 客 戶體 驗 的 科目 、可 通 過決 策 優(yōu)化 的 科目 、 必須 支 出的 科 目、 調(diào) 整性 不 大 的科 目。 C、設(shè)計、成本與營銷共同確認最優(yōu)可行設(shè)計方案后報評審委員會審批通過。 A、設(shè)計中心負責(zé)總體規(guī)劃，在仔細研究營銷和客服提交市場調(diào)研和客戶反饋 意見的基礎(chǔ)上，委托設(shè)計單位進行產(chǎn)品配比多方案設(shè)計。 建筑的平面形狀： 一般來說，建筑的平形狀越簡單，其造價相應(yīng)地越低 施工也經(jīng)濟； 建筑的單元組合： 合理建筑單元組合，能提高設(shè)計方案的經(jīng)濟效果，單 元組合數(shù)影響山墻、基礎(chǔ)、屋面等部位的造價； 結(jié)構(gòu)配筋： 結(jié)構(gòu)工程師的設(shè)計水平，直接決定了建筑鋼筋含量的高低， 從而影響工程造價； 建筑結(jié)構(gòu)形式： 框架剪力墻結(jié)構(gòu)體系造價最高，框架結(jié)構(gòu)體系次之，磚 混結(jié)構(gòu)造價最低，建筑的結(jié)構(gòu)形式選擇，是影響設(shè)計方案經(jīng)濟性的重要因素。適度降低層高可以節(jié)約建筑材料， 減輕建筑自重，提高抗震能力；降低采暖能耗、節(jié)約能源，減小建筑密度。 靈活運用項目設(shè)計經(jīng)濟性評價 8個因素 建筑造價構(gòu)成比： 建筑造價構(gòu)成比反映的是不同工程部位的造價占總 造價的比值。 競品對標是在成本上擊敗競爭對手的重要手段！ 學(xué)會“掏干挖盡” 項目規(guī)劃指標 方案設(shè)計階段：要學(xué)會“掏干挖盡”、“先算后畫” 對內(nèi) 對已確定的規(guī)劃指標，要“掏干”； 對外 要對可用的各項資源，要“挖盡” 空積率以“貨值最大化、利潤最大化、現(xiàn)金流最優(yōu)”為目標， “掏干、挖盡”土地價值。 不同產(chǎn)品的配比組合，所帶來的成本、收益等財務(wù)指標差異非常顯著，而這個差異點正是成本策劃所追求的價值點！ 容積率 別墅占比 100% 36% 0 高層占比 0 64% 100% 商業(yè)占比 0 0 10% 收入（億元） 16 成本（億元） 稅前利潤（億元） 案例 1：某項目不同開發(fā)強度實現(xiàn)價值不同 備注：別墅售價 9000~11500元 /平；高層 6000元 /平 方案 容積率 套數(shù) 套均面積 單價 收入（億元） 成本 （億元） 稅前利潤 （億元） 一 264 298 26000 二 199 396 28550 三 155 508 31350 設(shè)計提交多種規(guī)劃方案經(jīng)濟性比較如下： 項目總圖規(guī)劃階段主要做好以下幾方面事項 做好基于客戶需求的產(chǎn)品定位 要學(xué)會“掏干挖盡” 項目規(guī)劃指標 靈活運用項目設(shè)計經(jīng)濟性評價 8個因素 項目設(shè)計多方案經(jīng)濟性評價 如何做好基于客戶需求的產(chǎn)品定位？ 項目實施成本策劃管理后，若后期目標成本被突破，很大原因是前期的產(chǎn)品 定位不準確，導(dǎo)致后期物業(yè)類型發(fā)生顛覆性變化。 ?2)要 做好項目成本策劃，就必須對總圖進行精細化 研究， 包括景 觀 方案和 精 裝修， 以 保證建 筑 、景觀、 裝修一 體化設(shè)計。 先項目策劃 ? 收益最大化視角的總圖策劃 ? 內(nèi)函：從項目整體布局、產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合等實現(xiàn)項目成本的首輪不均衡分配 成本的兩大策劃 產(chǎn)品策劃 ? 好鋼用在刀刃上的產(chǎn)品策劃 ? 內(nèi)函：基于敏感性成本、功能性成本、結(jié)構(gòu)性成本的產(chǎn)品角度的不均衡分配 第一 、項目策劃 基 于 收益最 大 化 角 度 進行 總 圖 規(guī) 劃 ?1)總 圖規(guī) 劃 在項目運營管理中非常重要，基本決定 項目整 體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。 思考：如何實施成本策劃的前置和 不 均衡策略？ 房地產(chǎn) 行業(yè)進 入 后 白銀 時 代，行 業(yè) 利潤以 每 年 1%的 平均速 度下滑，成本策劃的前 至 性管理所體現(xiàn)的價值 尤為重 要。 ? 2)后 控 ? 成本控 制 ： 側(cè)重開發(fā)階段的成本控制， 管好待發(fā)生 成本 ， 做好 動 態(tài)成 本 回顧 ， 管控 好 目標 成本的變動 率。 3) “全過 程 成 本 ”是 指房 企 成本 管 理涉 及 的周 期 應(yīng)從 項 目 拿地 、設(shè) 計 、開 發(fā) 到銷 售 竣工 ， 覆蓋 項 目的 全 生命 周 期。 2) “全員 成 本 ”好 理 解， 卻 很難 真 正做 到 。 對標：標桿地產(chǎn)成本策劃前置性是 如 何做 到 的？ 分享 1：中海地產(chǎn)成本前置管理 6+6步法 分享 2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費執(zhí)行表 第二節(jié)、房地產(chǎn)成本管理趨勢 及 創(chuàng)新 進入 “ 三全 ” 成本管理階段 當(dāng)前標桿房企成本管理 已 進入 “ 全成 本 、全 員 、全 過 程 ” 的三全發(fā)展階段。 成本控制階段： 追求不突破目標，過程中定期回顧 屬于事中型。 萬科非常注重前期成本策劃，在設(shè)計階段的成本測算階段投入大量人力、物力、重視度和協(xié)作程度都較高。 約束條件：業(yè)務(wù)能力：具備基于產(chǎn)品標準化和成本數(shù)據(jù)庫的產(chǎn)品策劃 和設(shè)計能力 運營管理：項目運營管理保證項目方案的決策有序和高效， 追蹤項目收益目標，實現(xiàn) 投資收益可控。 對產(chǎn)品標準度和成本數(shù)據(jù)成熟度要求很高。 三、成本策劃型階段 — 關(guān)注收益，強調(diào) 成 本結(jié) 構(gòu) 的不 均 衡分布 09 優(yōu)缺點：產(chǎn)品策劃和成本策劃同步，從機制上保證項目利潤可控。 2）策劃型成 本管 理 ，對 產(chǎn) 品標 準 化程 度 和成 本 數(shù)據(jù)庫 成熟度要求 較高 。 其 強調(diào) 成 本 的 投入 產(chǎn) 出 比 ， 要 求 做 好 成本 的 前 至 管 理 。 運營管理：保證“目標成本 合約規(guī)劃 招標 工程開工”有效銜接 協(xié)同機制：設(shè)計、成本、采購、工程要協(xié)同。 關(guān)鍵點：在項目實施過程中，根據(jù)目標成本和動態(tài)成本差異，進行動態(tài)回顧， 防止成本超標。找出差異，防止成本超標，實現(xiàn)成本的過程 有效控制，最終為企業(yè)經(jīng)營決策提供全局性、實時性的成信息。 控制型成本 管理 模 式要 求 成本 人 員對 產(chǎn) 品策 劃 、設(shè)計和工程有 一定 的 認知 和 管理 能 力。 協(xié)同機制：設(shè)計部門的出圖時間要能夠保障。 約束條件：業(yè)務(wù)能力：預(yù)算人員的造價能力、圖紙理解能力要強。 ? 回顧 房地 產(chǎn) 成本管理的三大階段 一、成本核算型階段 關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準 03 優(yōu)缺點：操作簡便，成本核算準確，利于數(shù)據(jù)沉淀； 定位和設(shè)計環(huán)節(jié)對成本的影響失控，對風(fēng)險沒有預(yù)判； 簽了合同再拆分得出動態(tài)成本，過程控制滯后； 不能提供全局性成本信息供經(jīng)營決策使用。 回顧 房地 產(chǎn) 項目 成本管理的三大階段 一、