【正文】 t/980929/SHFR(97GB) 105 當(dāng)前，集團成本管理體系尚未建立，成本管理的空白點與薄弱環(huán)節(jié)很多 銷售費用 o人工成本 o廣告費 o運輸裝卸費 o包裝費 o業(yè)務(wù)招待費 o差旅費等 生產(chǎn)成本 o直接原材料： ?生產(chǎn)消耗 ?采購成本 o直接人工成本 ?工資總額 ?勞動生產(chǎn)率 o變動費用 ?水電燃料 ?低值易耗品等 o固定費用 管理費用 o辦公費 o人工工資 o差旅費 o通訊費 o招待費 o折舊費 o其他費用 資本成本 o資產(chǎn)占用 ?現(xiàn)金 ?存貨 ?應(yīng)收帳款 ?預(yù)付帳款 ?固定資產(chǎn) o資本結(jié)構(gòu) ?權(quán)益結(jié)構(gòu) ?負債結(jié)構(gòu) o融資方式 稅金及附加 o稅收政策研究 ?增值稅 ?所得稅 ?其他稅 o稅務(wù)會計處理 集團當(dāng)前重點關(guān)注，但具體管理方法存在問題 以提成代管理，缺乏具體管理監(jiān)控 稅務(wù)籌劃缺乏系統(tǒng)性，是否全面實現(xiàn)合理避稅不可而知 管理費用雖有審批，實際上對具體內(nèi)容控制不到位 重視現(xiàn)金管理，但對資產(chǎn)利用效率缺乏管理控制 Start/980929/SHFR(97GB) 106 成本責(zé)任自上而下未實現(xiàn)逐層傳遞，層層分解落實不夠 投資責(zé)任主體 利潤責(zé)任主體 收入責(zé)任主體 成本責(zé)任主體 費用責(zé)任主體 管理規(guī)范企業(yè)各層次受自身利益驅(qū)動責(zé)任會實現(xiàn)自上而下傳遞 成本責(zé)任逐級傳遞下移 集團領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)中心 銷售中心 人力資源中心 采購中心 企管中心 其他中心 銷售公司 職能部門 投資責(zé)任與利潤責(zé)任于一體 生產(chǎn)廠 利潤責(zé)任主體 銷售公司 銷售公司 水泥公司 鋼鐵公司 廣建公司 生產(chǎn)廠 職能部門成本責(zé)任尚未明晰 生產(chǎn)成本責(zé)任直接定到廠，未承擔(dān)責(zé)任 未承擔(dān)成本責(zé)任 未承擔(dān)收入與成本責(zé)任 成本責(zé)任未分解落實基層 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 Start/980929/SHFR(97GB) 107 從價值鏈來看，集團目前成本管理主要集中于生產(chǎn)運作與采購環(huán)節(jié) 輔助活動 基本活動 企業(yè)基礎(chǔ)管理 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 利潤 利潤 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)運作 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 十分重視，但管理方法存在問題，實際情況并不理想 關(guān)注采購成本，但無考核 集團成本管理的薄弱環(huán)節(jié) Start/980929/SHFR(97GB) 108 生產(chǎn)成本管理未完全區(qū)分彈性成本與約束性成本 作業(yè)成本法對成本分類 ?彈性成本： ?隨產(chǎn)量變動而變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為變動成本 ) ?隨作業(yè)量變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為固定成本 ) ?約束成本：不隨產(chǎn)量或作業(yè)量變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為固定成本 ) 與產(chǎn)出緊密相關(guān)，通過單位成本比較分析 與產(chǎn)出不相關(guān)，通過總量及結(jié)構(gòu)比較分析 以財務(wù)會計原理進行成本管理，未將彈性與約束性成本完全分開 財務(wù)會計對生產(chǎn)成本分類 ?直接材料成本 ?直接人工成本 ?制造費用 ?固定資產(chǎn)折舊 ?維修費用 ?固定人工成本 ?能耗費用 ?其他費用 制造費用中包含變動成本 集團現(xiàn)狀 運用管理會計，區(qū)分彈性成本與約束成本，彈性成本是管理控制的對象 管理要求 成本固定，短期內(nèi)不列入考核控制 Start/980929/SHFR(97GB) 109 所有成本要素分解為單位成本進行比較分析十分不妥 實例： 成本構(gòu)成 計劃單耗 單位成本1 、原材料 熟料 礦渣 石膏 2 、維修費 物料消耗 攤大修費 攤輔助車間費用 2工資 折舊費 電費 36 包裝費 合計 單位： XX 單位：元 /噸 大修費為固定費用，定期定額分攤，與產(chǎn)量變化無關(guān)，不能按產(chǎn)量分解考核控制 折舊費用為固定費用，定期定額分攤，不能按產(chǎn)量分解列入成本考核控制 袋裝與散裝比例不同會引起包裝費用變化？ 輔助車間費用如若非變動成本，則不能分解為單位成本 非變動工資不宜分攤到單位成本 變動成本需要按產(chǎn)量分解，使其具有可比性 非變動成本不隨產(chǎn)量變動，應(yīng)通過總量比較分析差異 Start/980929/SHFR(97GB) 110 計劃成本管理方法運用不當(dāng) 集團計劃成本方法 計劃成本正確的方法 單位總成本差異 =實際總成本 計劃總成本 =∑(原材料實際單耗計劃價格 ) ∑(原材料計劃單耗計劃價格 )+ ∑(費用單位實際成本 費用單位計劃成本 ) = ∑(原材料單耗差異計劃價格 ) + ∑(費用單位成本差異 ) 考核內(nèi)容： 單位總成本差異 主要問題： —非變動成本不能分解到產(chǎn)出單位用于比較分析，否則可能會得出錯誤結(jié)論 —以單位總成本考核會出現(xiàn)偏差 —考核有悖于可控性原則 單位變動成本差異 =∑(實際成本 標準成本 ) =∑(實際消耗量實際價格 標準消耗量標準價格 ) =∑(實際消耗量價格差異 )+ ∑( 消耗量差異標準價格 ) =價格差異 +消耗差異 非變動成本差異 =∑(實際成本 計劃成本 ) 考核內(nèi)容 ：可控成本，即變動成本的消耗差異與非變動成本中的可控費用；可比成本降低率 Start/980929/SHFR(97GB) 111 以產(chǎn)品單位總成本比較分析考核難以體現(xiàn)可控性原則，考核有失公允 例如： 假設(shè) XX水泥廠生產(chǎn) ，所有生產(chǎn)要素市場價格不變，產(chǎn)品分析考核采用集團目前的辦法。一般在 ％ ％之間 ?據(jù)估計 ,XX集團今年的培訓(xùn)費用約為50萬元，約占工資總額的 % ?國內(nèi)大中型企業(yè)，培訓(xùn)費用占工資總額的比例平均為 % 國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的規(guī)定 國內(nèi)大中 企業(yè) XX 但是培訓(xùn)的針對性差，手段簡單，造成培訓(xùn)效果不佳 通過摸底的方式判斷培訓(xùn)需求，手段簡單，不能綜合運用觀察、問卷、訪談、考試等方法 重技能，輕知識和態(tài)度，也不能有效針對員工工作中碰到問題制定培訓(xùn)計劃 個別領(lǐng)導(dǎo)有外培的經(jīng)歷，內(nèi)培主要為看光盤，偶爾外聘老師講課 時間難以保證，培訓(xùn)過程缺乏培訓(xùn)對象的參與 通過考試檢驗評估效果，考試不嚴格，不能真正檢驗培訓(xùn)效果并為進一步的培訓(xùn)需求分析提供依據(jù) 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計劃制定 培訓(xùn)方式選擇 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)效果評估 現(xiàn)有考核主體包括企管中心、銷售中心、采購中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個有機的整體 考核職能 考核主體 考核對象 考核內(nèi)容 生產(chǎn)考核 銷售考核 采購考核 干部考核 企管中心 銷售中心 采購中心 人力資源中心 各廠企 各銷售公司 采購中心各部 中心正副經(jīng)理、總監(jiān)、總助 五大指標 銷量 按級別發(fā)工資 工作目標 集團總部干部考核指標由考核對象自己設(shè)定， 360度考核結(jié)果偏高，考核主體習(xí)慣打高分 總裁辦公會 人力資源中心 各中心 主管副總裁 常務(wù)副總裁 制定績效考核辦法 審批 發(fā)放考核辦法 考核辦法 中心經(jīng)理 /總監(jiān)設(shè)定工作目標 審批 360度打分 確定獎懲 需報批否 Y N 兌現(xiàn) 審定 各廠企對企管中心設(shè)置或調(diào)整的考核指標存在異議，部分指標完成數(shù)值不夠真實 ?騰達的產(chǎn)品存在周期性，指標不好定，騰達自己定指標； ?廣建目前在做新設(shè)備的試生產(chǎn)，于是不做考核 ?京華向新星、新光水泥提供熟料，集團內(nèi)部計劃價轉(zhuǎn)移，部分產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，引起考核爭議 ?漢鋼 9月份毛焦碳的消耗量考核數(shù)為，而財務(wù)數(shù)為 ，兩者的差異沒有分析，考核成本虛降 產(chǎn)量 質(zhì)量 成本 指標 舉例 銷售中心對銷售公司采用統(tǒng)一的考核模式，這與鋼鐵銷售公司對員工的考核模式存在不一致之處 銷售中心 鋼鐵銷售公司 鋼鐵銷售公司員工 產(chǎn)銷率、回款率、業(yè)務(wù)臺帳、合同檔案和日常工作 由于鋼鐵目前供不應(yīng)求，業(yè)務(wù)人員收入按級別分配，與員工的工作績效聯(lián)系弱 鋼鐵銷售公司 ? 考核應(yīng)兩種方式： ? 效果主導(dǎo)型：結(jié)果 ? 行為主導(dǎo)型：行為 ? 鋼鐵產(chǎn)銷兩旺，銷售的結(jié)果不能反映員工的努力程度，應(yīng)考慮重點考核工作過程，即“如何做的” 按銷量提成忽視了誰占有渠道越多誰銷量越大這樣的事實 ? 銷售經(jīng)驗的積累 ? 渠道資源 ? 工作努力程度 ? 對新老業(yè)務(wù)管理方式不同 ? 評價對象應(yīng)不同 ? 新業(yè)務(wù)：市場開拓 ? 老業(yè)務(wù)：客戶維護 個人銷售成功因素 企業(yè)評價方式 采購中心對下屬采購部門的考核幾乎沒有，不利于調(diào)動采購人員的積極性 ?采購中心：承包制， 每月約 10萬 ? 采購中心內(nèi)部分配 ? 出勤工資＋手機費 ? 均為固定工資 ? 主要與員工的級別掛鉤 ? 采購中心工作： – 滿足生產(chǎn)需要 – 價格 – 質(zhì)量 – 庫存 承包制使集團疏于對這些要素的管理，現(xiàn)有的收入分配體制使得采購中心及下屬部門缺乏內(nèi)在的驅(qū)動力去降低價格和庫存，同時提高產(chǎn)品的質(zhì)量 崗位價值的評估還停留在主觀判斷階段，不能客觀評價崗位的重要性 崗位評估的意義 崗位評估的基礎(chǔ)是以“事”為中心對崗位分類 確定各崗位系數(shù)，作為考核和薪酬的基礎(chǔ) 區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵崗位，形成合理的崗位排序 考慮各崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度、勞動環(huán)境的因素 集團薪酬結(jié)構(gòu)不合理，出勤工資只能一定程度上反映崗位的價值，計時、計件 、 提成和獎金只能反映員工的工作績效 出勤工資 計時工資 計件工資 獎金 銷售提成 集團機關(guān) 鴻達熱軋 京華、唐海 廣建 鋼鐵銷售 水泥銷售 廣建銷售 Start/980929/SHFR(97GB) 53 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務(wù)管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 Start/980929/SHFR(97GB) 54 XX集團的財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面內(nèi)容 集團統(tǒng)一財務(wù)制度 集團審計體系 財務(wù)信息系統(tǒng) 財務(wù)預(yù)算管理 財務(wù)分析評價 融資管理 營運資金管理 成本費用管理 固定資產(chǎn)管理 投資管理 重點領(lǐng)域管理控制 基礎(chǔ)管理 運營監(jiān)控 稅務(wù)籌劃 Start/980929/SHFR(97GB) 55 集團目前財務(wù)制度中存在的主要問題 集團財務(wù)制度主要內(nèi)容 會計政策 會計核算方法與程序 財務(wù)組織體系 財務(wù)報告制度 財務(wù)分析評價制度 ? 直接歸口集團財務(wù)中心管理的子公司財務(wù)部門對子公司運營的支持十分薄弱 ? 財務(wù)人員整體素質(zhì)與集團發(fā)展的客觀要求存在較大的差距 ? 集團會計政策的確定依靠核心人員的經(jīng)驗，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一的制度 ? 會計核算方法和程序不統(tǒng)一，如憑證的管理、記帳規(guī)則、結(jié)帳、對帳 ? 集團內(nèi)部稽核監(jiān)督機制相對較弱 ? 無集團合并報表、無現(xiàn)金流量表 ? 無財務(wù)分析評價制度，財務(wù)分析框架相對簡單 ? 財務(wù)制度制訂缺乏系統(tǒng)化，制度變動頻繁 Start/980929/SHFR(97GB) 56 審計抓不住重點不利于 XX財務(wù)體系的正常運轉(zhuǎn)以及經(jīng)營活動的有序運行 集團審計工作重心 健全審計組織 建立審計制度 抓好審計重點 ? 審計中心承擔(dān)著審計職能，為審計工作的開展提供了組織保證 ? 但集團缺乏規(guī)范健全的審計制度 ? 目前的審計主要集中在經(jīng)營審計，如 負責(zé)調(diào)查下屬鋼廠 鋼耗大問題，對采購價格的審計是看采購價格和采購合同是否一致等 ? 現(xiàn)有的審計工作忽視了審計的的兩項最重要的功能，一是促進各項工作制度特別是財務(wù)制度的建立與健全，二是通過對工作記錄的審核檢查工作與制度和程序符合程度，就是我們通常所講的符合性測試 ? 目前審計工作以臨時性任務(wù)為主，審計工作一方面未體現(xiàn)出對事前控制的關(guān)注，另一方面未步入正規(guī)化、科學(xué)化 Start/980929/SHFR(97GB) 57 例： XX機械制造有限責(zé)任公司審計報告 ? 原材料存在盤盈情況 ? 應(yīng)收帳款需進行清理 ? 與集團財務(wù)中