【正文】 ?技術(shù)管理應(yīng)著眼于新技術(shù)、新工藝的引進(jìn)和試驗(yàn) 監(jiān)察中心和審計(jì)中心為集團(tuán)的發(fā)展作出了較大的貢獻(xiàn)，但其職能存在交叉重疊 監(jiān)察中心職能 審計(jì)中心職能 ?監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) ?信訪案件的查處 ?監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)行為 ?監(jiān)督法律法規(guī)集團(tuán)文件的貫徹執(zhí)行 ?難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題反饋 ? 對(duì)被接受企業(yè)審計(jì) ? 報(bào)表審計(jì) ? 購(gòu)銷(xiāo)合同審計(jì) ? 實(shí)物盤(pán)點(diǎn)審計(jì) ?國(guó)內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只設(shè)立審計(jì)部門(mén)，監(jiān)察的職能由審計(jì)部門(mén)承擔(dān) ?監(jiān)察中心與審計(jì)中心在實(shí)施監(jiān)督過(guò)程中存在職責(zé)交叉， ?監(jiān)察與審計(jì)工作重視對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果監(jiān)督，對(duì)制度與程序是合理性、相關(guān)活動(dòng)的符合性關(guān)注不夠 ?監(jiān)察審計(jì)工作缺乏規(guī)范化與計(jì)劃性 集團(tuán)通過(guò)把住進(jìn)口與出口加強(qiáng)控制，但隨著集團(tuán)規(guī)模的過(guò)大就大大增加了控制成本，降低了工作效率 生產(chǎn) 生產(chǎn) 生產(chǎn) ? 原輔料、 備品備件、 勞保用品、 辦公用品全部由采購(gòu)中心采購(gòu) ? 特殊情況下，如貨源短缺，廠企可以有一定采購(gòu)權(quán) ?銷(xiāo)售公司歸銷(xiāo)售中心領(lǐng)導(dǎo)，分駐各廠 ?現(xiàn)有的考核辦法導(dǎo)致銷(xiāo)售公司和廠企目標(biāo)取向不一致 初步建議 ?抓大放小 ?按金額和重要性分級(jí) ?通過(guò)指定供應(yīng)商或通過(guò)對(duì)采購(gòu)流程的審核加強(qiáng)控制 ?銷(xiāo)售公司可以考慮和生產(chǎn)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步密切 采購(gòu) 銷(xiāo)售 集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)信息缺乏過(guò)濾和深入的分析，加上層級(jí)過(guò)多，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)相對(duì)遲緩 ?信息量大，但真實(shí)性？影響程度？影響方式？應(yīng)對(duì)措施？ ?層級(jí)越多，錯(cuò)失的可能性越大，決策層對(duì)相關(guān)信息采取有效措施的可能性越低，弱化了對(duì)變化作出反應(yīng)的驅(qū)動(dòng)力，集團(tuán)面對(duì)海螺型材的競(jìng)爭(zhēng)所采取的反應(yīng)有力地說(shuō)明了這一點(diǎn) 常務(wù)副總 銷(xiāo)售中心 經(jīng)營(yíng)總監(jiān) 主管副總 市場(chǎng)信息 總裁 銷(xiāo)售公司 銷(xiāo)售人員 銷(xiāo)售經(jīng)理 反饋 反饋 反饋 反饋 反饋 信息中心 網(wǎng)絡(luò)等 下載 裝訂 分發(fā) 概括地講，集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是母子公司管理控制問(wèn)題 ? 定崗定編：各部門(mén)設(shè)置什么樣的崗位，編制多少 ? 如何分權(quán)：是采取職能制？事業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐帶的子公司模式？抑或其他 ? 如何控制：控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么 ? 職能分配：各部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處 Start/980929/SHFR(97GB) 37 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財(cái)務(wù)管理診斷 第五部分 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷 第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 有效的人力資源管理是在工作分析的基礎(chǔ)上通過(guò)一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的 招聘 培訓(xùn) 考核 薪酬激勵(lì) 人力資源 規(guī)劃 工作分析 調(diào)查發(fā)現(xiàn)， XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基礎(chǔ)上形成完整的職務(wù)說(shuō)明書(shū) 缺乏科學(xué)的人員配備依據(jù)， 人員配置隨意性大 ?部分員工對(duì)本崗位工作目標(biāo)不清楚 ?沒(méi)有系統(tǒng)的任職資格分析 ?大部分崗位沒(méi)有系統(tǒng)的權(quán)限分析 ?沒(méi)有形成完整、系統(tǒng)的工作描述，更沒(méi)有合理的各部門(mén)各崗位間相互協(xié)作的機(jī)制 沒(méi)有根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃，影響了人力資源管理的效果 崗位職務(wù)規(guī)劃 人員補(bǔ)充規(guī)劃 教育培訓(xùn)規(guī)劃 人力分配規(guī)劃 解決集團(tuán)定崗定編問(wèn)題 中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充 依據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要，培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員 依據(jù)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)分工來(lái)配置所需的人員 崗位職責(zé)界定不清，人員冗缺不均 建立了后備干部隊(duì)伍，但培養(yǎng)不夠 外培隨意性大，內(nèi)培效果差 部分人員難以滿足崗位要求 組成部分 作用 現(xiàn)狀 集團(tuán)的外部招聘渠道比較靈活 ,能夠充分利用報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、人才專(zhuān)場(chǎng)等多種形式 外部招聘 渠道 人才市場(chǎng) 政府退休員工 大中專(zhuān)院校 其他同類(lèi)企業(yè) 但是目前的用人機(jī)制留不住人才，重復(fù)招聘造成招聘成本過(guò)高 塑鋼銷(xiāo)售前后面試了 100多人，但成功的只有十來(lái)個(gè) ?現(xiàn)有的銷(xiāo)售政策有三個(gè)月的試用期，其間每月 400元，沒(méi)有提成 ?對(duì)于有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的人員，他們可能有一些銷(xiāo)售渠道，希望試用期也能提成 ?大多數(shù)人沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，一是塑鋼的銷(xiāo)售比較困難，二則如果加入 XX，渴望盡快做出成績(jī)，因此他們可能會(huì)在試用期內(nèi)盡快利用一些自己所擁有的資源，而這時(shí)他們只是獲得基本工資，而真正轉(zhuǎn)正后獲得新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)不大，又沒(méi)有基本工資，生活沒(méi)有保障 ?結(jié)果造成了咨詢的人多、面試的人多，留下的人少 案例 案例分析 與國(guó)內(nèi)大中企業(yè)相比，集團(tuán)培訓(xùn)費(fèi)用投入相對(duì)較高 ?中央培訓(xùn)基金是由國(guó)家設(shè)立、以法律形式固定向國(guó)營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)籌措經(jīng)費(fèi)的模式 ?按規(guī)定，所有國(guó)營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)都須向該基金交納一定數(shù)量資金，通常按企業(yè)員工工資總額的一定百分比提取。因此，要順利開(kāi)展銷(xiāo)售部門(mén)的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷(xiāo)售隊(duì)伍 鋼鐵 型材 水泥 鋼鐵市場(chǎng)的火爆使集團(tuán)更看重生產(chǎn)能力的提高，認(rèn)為不需要市場(chǎng)開(kāi)拓工作 新設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)能力的擴(kuò)大需要擴(kuò)充現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，現(xiàn)有銷(xiāo)售隊(duì)伍急需加強(qiáng) 水泥的投資正在前期準(zhǔn)備階段，業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)沒(méi)有跟上，現(xiàn)有銷(xiāo)售隊(duì)伍不能滿足發(fā)展的需要 Start/980929/SHFR(97GB) 82 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財(cái)務(wù)管理診斷 第五部分 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷 第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 Start/980929/SHFR(97GB) 83 生產(chǎn)運(yùn)作包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行兩方面的內(nèi)容 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì) 企業(yè) RD 工作設(shè)計(jì) 產(chǎn)能規(guī)劃 設(shè)施布置 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行 生產(chǎn)計(jì)劃 MRP與 ERP 激勵(lì)與控制 采購(gòu)管理 質(zhì)量管理 設(shè)施選址 技術(shù)管理 組織方式設(shè)計(jì) Start/980929/SHFR(97GB) 84 在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，尤其缺少對(duì)外部市場(chǎng)信息的收集和分析 新產(chǎn)品市場(chǎng)信息收集、未來(lái)收入預(yù)測(cè) 外部風(fēng)險(xiǎn)分析 內(nèi)部資源支持，人才、資金 產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢(shì) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 對(duì)外部信息收集和分析工作缺失 Start/980929/SHFR(97GB) 85 在生產(chǎn)布局設(shè)計(jì)和設(shè)施選址時(shí)，缺乏明確的指導(dǎo)原則 ? 選址不當(dāng)?shù)暮蠊y以通過(guò)日后的加強(qiáng)管理來(lái)彌補(bǔ) ? 在考慮這些因素時(shí)候，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注成本 ?宏觀 ?政治 ?戰(zhàn)略 ?技術(shù) ?基礎(chǔ)設(shè)施 ?競(jìng)爭(zhēng) ?物流 ?運(yùn)作 ?生產(chǎn)單元的作用？ ?生產(chǎn)單元的位置？ ?生產(chǎn)單元的能力規(guī)劃和任務(wù)分配？ ?生產(chǎn)單元的目標(biāo)市場(chǎng)和資源來(lái)源？ 需解決的問(wèn)題 考慮的因素 Start/980929/SHFR(97GB) 86 目前 XX集團(tuán)的運(yùn)作信息化管理還處在初級(jí)階段 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源、能力和信息的整合 目前 XX集團(tuán)的信息化管理還停留在集團(tuán)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的維護(hù)和支持上，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的文件傳遞和信息共享 供應(yīng)鏈管理 決策支持系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理 物料需求計(jì)劃 提升 由于考核不當(dāng)，導(dǎo)致子公司過(guò)分追求產(chǎn)量的增加 ， 輕視成本控制與質(zhì)量管理 20%0%20%40%60%80%100%120%產(chǎn)量 質(zhì)量 成本 安全 現(xiàn)場(chǎng)管理鴻達(dá) 廣建 唐海雖然五大指標(biāo)所占的考核比例為：質(zhì)量 35%、成本 30%、產(chǎn)量 25%、安全 5%、現(xiàn)場(chǎng)管理 5%，但是實(shí)得工資的 95%以上是通過(guò)產(chǎn)量獲得 實(shí)例： 8月份鴻達(dá)、廣建、唐海經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核結(jié)果 因此建議集團(tuán)重新設(shè)計(jì)考核體系，使生產(chǎn)廠切實(shí)加強(qiáng)成本控制與質(zhì)量管理 國(guó)豐（ 8噸） 國(guó)豐（ 30噸） 銀豐 寶新 半鋼 鴻達(dá)煉鋼 漢鋼 1161 1146 1141 1233 1222 1389 1382 同行業(yè)鋼廠成本對(duì)比單位成本表（元 /噸） ?與同行業(yè)相比，鴻達(dá)和漢鋼的成本較高，固然有一些客觀原因，但也有力地說(shuō)明生產(chǎn)廠的成本控制不力，成本降低的余地很大 ?這與以產(chǎn)量為核心的考核體系不可分，現(xiàn)有對(duì)生產(chǎn)廠的考核體系必須盡快調(diào)整，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力 消耗指標(biāo)與成本指標(biāo)之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致生產(chǎn)廠與采購(gòu)中心之間對(duì)原材料質(zhì)量問(wèn)題的爭(zhēng)議 生產(chǎn)廠追求 – 質(zhì)量達(dá)標(biāo)或更優(yōu) – 產(chǎn)量最大化 – 努力降低消耗 采購(gòu)中心 – 實(shí)行費(fèi)用承包 – 采購(gòu)人員按級(jí)別拿工資 – 缺乏澤原材料質(zhì)量關(guān)注的內(nèi)在動(dòng)力 ?消耗相關(guān)因素 – 工藝裝備水平 – 生產(chǎn)操作水平 – 原輔材料質(zhì)量 ?考核建議 – 消耗：?jiǎn)魏慕档鸵紤]原材料的質(zhì)量 – 采購(gòu)：價(jià)格最低要考慮原材料的質(zhì)量 沖突 生產(chǎn)考核 采購(gòu)考核 采購(gòu)職能的組織架構(gòu)需要綜合考慮以下四個(gè)要素，并據(jù)此明確采購(gòu)權(quán)責(zé)的劃分 資金節(jié)約 成本下降 效率提高 控制 大宗原材料和部分輔料 – 需求連續(xù)穩(wěn)定 – 集中采購(gòu)可以獲得在供應(yīng)商以及供貨渠道方面的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng) – 資金節(jié)約和成本下降 部分輔助材料和備品備件 – 需求量小，供應(yīng)商集中度低，集中采購(gòu)對(duì)資金節(jié)約和成本下降效果較弱，但卻使效率大大下降 – 各生產(chǎn)廠申報(bào)需求，采購(gòu)中心承擔(dān)采購(gòu)實(shí)施 – 建議由各生產(chǎn)廠采購(gòu)，采購(gòu)中心主要負(fù)責(zé)采購(gòu)規(guī)則的制定以及對(duì)各生產(chǎn)廠采購(gòu)工作的監(jiān)督檢查 要素 對(duì)供應(yīng)商的管理比較粗放，缺少對(duì)供應(yīng)商的系統(tǒng)評(píng)價(jià)，沒(méi)有建立集團(tuán)的合格分承包方目錄 供應(yīng)商評(píng)價(jià) 供應(yīng)商選擇 質(zhì)量 價(jià)格 誠(chéng)信 付款方式 供應(yīng)商初選 Y 預(yù)付款 N 供應(yīng)商考察 試采購(gòu) Y 是否試用 N 正式采購(gòu) 試用合格 更新合格分承包方目錄 ?目前 – 半年 – 部分供應(yīng)商 – 沒(méi)有固定的評(píng)價(jià)模式，領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù) ?建議通過(guò)評(píng)價(jià)為更新提供依據(jù)，評(píng)價(jià)內(nèi)容： – 交易過(guò)程相關(guān)內(nèi)容 – 供應(yīng)商自身所發(fā)生的變化情況 集團(tuán)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的制定缺少統(tǒng)一指導(dǎo)，只是由采購(gòu)中心與生產(chǎn)廠進(jìn)行溝通，并且沒(méi)有資金需求計(jì)劃 財(cái)務(wù)中心 采購(gòu)中心 企管中心 生產(chǎn)廠 常務(wù)副總裁 制定采購(gòu)計(jì)劃 生產(chǎn)信息 資金需求計(jì)劃 綜合計(jì)劃與 平衡 由于對(duì)供應(yīng)商的管理不夠，爭(zhēng)議的出現(xiàn)和處理集中在交貨環(huán)節(jié)，增加了問(wèn)題處理的難度 采購(gòu)中心 監(jiān)察中心 生產(chǎn)廠家 接受 接貨 檢驗(yàn) 國(guó)標(biāo) Y 合格 N 復(fù)查 復(fù)查 復(fù)查 接受 Y 合格 拒收或扣款 – 主要原輔材料質(zhì)量不均 – 取樣的代表性非常關(guān)鍵 – 建議嚴(yán)格供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)，提高其水平，增強(qiáng)其質(zhì)量保證能力 沒(méi)有根據(jù)產(chǎn)品的重要性和采購(gòu)金額的大小對(duì)采購(gòu)合同的審批權(quán)限分類(lèi)，不能重點(diǎn)控制關(guān)鍵合同 采購(gòu) 經(jīng)營(yíng)副總裁 審計(jì)中心 采購(gòu)人員起草合同 部長(zhǎng)簽字 中心經(jīng)理簽字 經(jīng)營(yíng)副總簽字 存檔 對(duì)合同的嚴(yán)密性和價(jià)格、質(zhì)量的執(zhí)行情況審計(jì) 國(guó)標(biāo) 同時(shí)，質(zhì)量管理重視不夠，市場(chǎng)反應(yīng)存在較大質(zhì)量問(wèn)題的是水泥產(chǎn)品 通過(guò)與銷(xiāo)售中心管理人員的溝通我們發(fā)現(xiàn)水泥產(chǎn)品目前存在較多的質(zhì)量爭(zhēng)議 為此，我們調(diào)查了客戶投訴登記表，發(fā)現(xiàn)真正記錄在案的只有 7件，共計(jì) 237噸，其他事件或者沒(méi)做記錄或者不了了之 ? 結(jié)合訪談，水泥產(chǎn)品存在大量的質(zhì)量糾紛是可信的，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，具體涉及的批次和數(shù)量很難獲得 ? 這說(shuō)明銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)客戶投訴的不重視 ? 這些質(zhì)量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的判斷，來(lái)自市場(chǎng)的壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)部門(mén)，弱化了企業(yè)對(duì)質(zhì)量管理重視的驅(qū)動(dòng)力 深入分析發(fā)現(xiàn)，因產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生糾紛有其內(nèi)在必然性，關(guān)鍵還是需要加強(qiáng)質(zhì)量控制 以產(chǎn)量為核心的考核體系 內(nèi)部抓質(zhì)量不夠 不同質(zhì)量的產(chǎn)品搭配出售 水泥庫(kù)存積壓嚴(yán)重 改變銷(xiāo)售政策 賒銷(xiāo) 客戶有提出質(zhì)量問(wèn)題以壓價(jià)的動(dòng)機(jī) 客戶有可能發(fā)現(xiàn)部分存在質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品 對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的管理不夠 隊(duì)伍素質(zhì)普遍不高 存在與客戶勾結(jié)的可能性 強(qiáng)化了客戶對(duì)提出質(zhì)量問(wèn)題以壓價(jià)的預(yù)期 但現(xiàn)有質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)屬于利益共同體，質(zhì)量監(jiān)督功能弱化