【正文】 式成立集團(tuán)以前，各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作， 2023年初正式組建集團(tuán)總部，為了加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制 ? 隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)無(wú)法對(duì)企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 由于權(quán)力過(guò)度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大 64 166 集團(tuán)最初設(shè)想人數(shù) 現(xiàn)有人數(shù) ?從圖中可以看出，集團(tuán)現(xiàn)有人數(shù)是集團(tuán)成立之初設(shè)想人數(shù)的 ，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由于集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不斷提高的過(guò)程 ?這反映了集團(tuán)公司與下屬分子公司之間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模糊性，集團(tuán)總部的職責(zé)定位還處在探索階段 集團(tuán)公司管理層次明顯增多 ? 管理幅度指 主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過(guò)某個(gè)限度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次 ? 據(jù)統(tǒng)計(jì)，原材料的入庫(kù)手續(xù)需要經(jīng)過(guò) 11個(gè)環(huán)節(jié) 決策遲緩 決策失誤 內(nèi)部沖突 信息失真 組織層次增加帶來(lái)的問(wèn)題 Start/980929/SHFR(97GB) 27 這與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大的差距 ?信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí) ?市場(chǎng)反應(yīng)速度快 ?對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán) 及時(shí)滿足客戶需求 ?靈活處理客戶要求與市場(chǎng)的緊急情況 市場(chǎng)要求 ?信息傳遞速度慢，容易失真 ?決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩 ?業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào) ?市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位 企業(yè)現(xiàn)狀 由于集團(tuán)部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了集團(tuán)的管理控制能力 …… 例如： ?副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)如何劃分，總監(jiān)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？ ?銷售中心在對(duì)各銷售公司的管理中該承擔(dān)什么樣的職能？ ?監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何劃分 …… ?部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來(lái)，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 ?制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ?隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過(guò)程中，不能按規(guī)定辦事 現(xiàn)狀： …… 也使集團(tuán)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下 每種結(jié)構(gòu)形式，無(wú)論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是 XX集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征： 決策滯后或質(zhì)量不高 橫向協(xié)調(diào) 不暢 部門本位主義嚴(yán)重 目前在 XX集團(tuán)中存在著大量問(wèn)題需要集團(tuán)中心經(jīng)理以上的人員做出決策，通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以保證決策質(zhì)量 各部門習(xí)慣于將問(wèn)題拿到經(jīng)辦會(huì)上或者晨會(huì)上去討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通 采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷量輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團(tuán)的整體目標(biāo) 總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒(méi)時(shí)間去做 實(shí)例：企管中心 應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé) ?生產(chǎn)管理 ?企業(yè)管理 書(shū)面職責(zé) ?組織制定完善集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度； ?質(zhì)量體系的建立； ?制定生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表，生產(chǎn)單位工資核算； ?目標(biāo)成本的測(cè)算、制定和考核； ?制定現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法 現(xiàn)狀 ?企業(yè)管理職能基本沒(méi)有發(fā)揮 ? 生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計(jì) 原因 ?其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這就決定了其在集團(tuán)中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因此綜合計(jì)劃和綜合管理職能無(wú)法得到體現(xiàn) ?生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)緊密相關(guān) 集團(tuán)質(zhì)量主管部門的變遷體現(xiàn)了集團(tuán)層面質(zhì)量管理功能的薄弱 成立初期 2023年 6月 2023年 7月 鋼鐵 水泥 建材 工程技術(shù)中心 企管中心 ?主管部門變化快 ?表面上是職能跟人走，分析則發(fā)現(xiàn)集團(tuán)質(zhì)量管理功能薄弱 ?技術(shù)質(zhì)量專業(yè)人員嚴(yán)重不足 ?質(zhì)量管理手段簡(jiǎn)單，只是對(duì)成品進(jìn)行抽檢，缺少對(duì)各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系的監(jiān)督和指導(dǎo) 工程技術(shù)中心的技術(shù)和質(zhì)量管理職能缺失，不利于集團(tuán)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)、新工藝的引進(jìn)和質(zhì)量水平的提高 工程技術(shù)中心 工程管理 技術(shù)質(zhì)量管理 ?目前工程技術(shù)中心不僅承擔(dān)了工程管理工作，而且承擔(dān)了從項(xiàng)目招標(biāo)到組織實(shí)施的全部工作，項(xiàng)目組織管理能力較弱 ?集團(tuán)的質(zhì)量管理應(yīng)著眼于制定集團(tuán)的質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各廠企質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力的監(jiān)督檢查。 ?技術(shù)管理應(yīng)著眼于新技術(shù)、新工藝的引進(jìn)和試驗(yàn) 監(jiān)察中心和審計(jì)中心為集團(tuán)的發(fā)展作出了較大的貢獻(xiàn)，但其職能存在交叉重疊 監(jiān)察中心職能 審計(jì)中心職能 ?監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) ?信訪案件的查處 ?監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)行為 ?監(jiān)督法律法規(guī)集團(tuán)文件的貫徹執(zhí)行 ?難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題反饋 ? 對(duì)被接受企業(yè)審計(jì) ? 報(bào)表審計(jì) ? 購(gòu)銷合同審計(jì) ? 實(shí)物盤(pán)點(diǎn)審計(jì) ?國(guó)內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只設(shè)立審計(jì)部門，監(jiān)察的職能由審計(jì)部門承擔(dān) ?監(jiān)察中心與審計(jì)中心在實(shí)施監(jiān)督過(guò)程中存在職責(zé)交叉， ?監(jiān)察與審計(jì)工作重視對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果監(jiān)督，對(duì)制度與程序是合理性、相關(guān)活動(dòng)的符合性關(guān)注不夠 ?監(jiān)察審計(jì)工作缺乏規(guī)范化與計(jì)劃性 集團(tuán)通過(guò)把住進(jìn)口與出口加強(qiáng)控制，但隨著集團(tuán)規(guī)模的過(guò)大就大大增加了控制成本，降低了工作效率 生產(chǎn) 生產(chǎn) 生產(chǎn) ? 原輔料、 備品備件、 勞保用品、 辦公用品全部由采購(gòu)中心采購(gòu) ? 特殊情況下，如貨源短缺，廠企可以有一定采購(gòu)權(quán) ?銷售公司歸銷售中心領(lǐng)導(dǎo)，分駐各廠 ?現(xiàn)有的考核辦法導(dǎo)致銷售公司和廠企目標(biāo)取向不一致 初步建議 ?抓大放小 ?按金額和重要性分級(jí) ?通過(guò)指定供應(yīng)商或通過(guò)對(duì)采購(gòu)流程的審核加強(qiáng)控制 ?銷售公司可以考慮和生產(chǎn)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步密切 采購(gòu) 銷售 集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)信息缺乏過(guò)濾和深入的分析，加上層級(jí)過(guò)多，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)相對(duì)遲緩 ?信息量大，但真實(shí)性？影響程度？影響方式？應(yīng)對(duì)措施？ ?層級(jí)越多，錯(cuò)失的可能性越大，決策層對(duì)相關(guān)信息采取有效措施的可能性越低，弱化了對(duì)變化作出反應(yīng)的驅(qū)動(dòng)力，集團(tuán)面對(duì)海螺型材的競(jìng)爭(zhēng)所采取的反應(yīng)有力地說(shuō)明了這一點(diǎn) 常務(wù)副總 銷售中心 經(jīng)營(yíng)總監(jiān) 主管副總 市場(chǎng)信息 總裁 銷售公司 銷售人員 銷售經(jīng)理 反饋 反饋 反饋 反饋 反饋 信息中心 網(wǎng)絡(luò)等 下載 裝訂 分發(fā) 概括地講，集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是母子公司管理控制問(wèn)題 ? 定崗定編：各部門設(shè)置什么樣的崗位，編制多少 ? 如何分權(quán)：是采取職能制？事業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐帶的子公司模式？抑或其他 ? 如何控制：控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么 ? 職能分配：各部門應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處 Start/980929/SHFR(97GB) 37 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財(cái)務(wù)管理診斷 第五部分 市場(chǎng)營(yíng)銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 有效的人力資源管理是在工作分析的基礎(chǔ)上通過(guò)一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的 招聘 培訓(xùn) 考核 薪酬激勵(lì) 人力資源 規(guī)劃 工作分析 調(diào)查發(fā)現(xiàn)， XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基礎(chǔ)上形成完整的職務(wù)說(shuō)明書(shū) 缺乏科學(xué)的人員配備依據(jù)， 人員配置隨意性大 ?部分員工對(duì)本崗位工作目標(biāo)不清楚 ?沒(méi)有系統(tǒng)的任職資格分析 ?大部分崗位沒(méi)有系統(tǒng)的權(quán)限分析 ?沒(méi)有形成完整、系統(tǒng)的工作描述，更沒(méi)有合理的各部門各崗位間相互協(xié)作的機(jī)制 沒(méi)有根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃，影響了人力資源管理的效果 崗位職務(wù)規(guī)劃 人員補(bǔ)充規(guī)劃 教育培訓(xùn)規(guī)劃 人力分配規(guī)劃 解決集團(tuán)定崗定編問(wèn)題 中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充 依據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要，培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員 依據(jù)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需的人員 崗位職責(zé)界定不清，人員冗缺不均 建立了后備干部隊(duì)伍，但培養(yǎng)不夠 外培隨意性大，內(nèi)培效果差 部分人員難以滿足崗位要求 組成部分 作用 現(xiàn)狀 集團(tuán)的外部招聘渠道比較靈活 ,能夠充分利用報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、人才專場(chǎng)等多種形式 外部招聘 渠道 人才市場(chǎng) 政府退休員工 大中專院校 其他同類企業(yè) 但是目前的用人機(jī)制留不住人才，重復(fù)招聘造成招聘成本過(guò)高 塑鋼銷售前后面試了 100多人，但成功的只有十來(lái)個(gè) ?現(xiàn)有的銷售政策有三個(gè)月的試用期，其間每月 400元，沒(méi)有提成 ?對(duì)于有銷售經(jīng)驗(yàn)的人員，他們可能有一些銷售渠道，希望試用期也能提成 ?大多數(shù)人沒(méi)有銷售經(jīng)驗(yàn)，一是塑鋼的銷售比較困難，二則如果加入 XX，渴望盡快做出成績(jī)，因此他們可能會(huì)在試用期內(nèi)盡快利用一些自己所擁有的資源，而這時(shí)他們只是獲得基本工資，而真正轉(zhuǎn)正后獲得新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)不大，又沒(méi)有基本工資，生活沒(méi)有保障 ?結(jié)果造成了咨詢的人多、面試的人多，留下的人少 案例 案例分析 與國(guó)內(nèi)大中企業(yè)相比，集團(tuán)培訓(xùn)費(fèi)用投入相對(duì)較高 ?中央培訓(xùn)基金是由國(guó)家設(shè)立、以法律形式固定向國(guó)營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)籌措經(jīng)費(fèi)的模式 ?按規(guī)定，所有國(guó)營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)都須向該基金交納一定數(shù)量資金，通常按企業(yè)員工工資總額的一定百分比提取。一般在 ％ ％之間 ?據(jù)估計(jì) ,XX集團(tuán)今年的培訓(xùn)費(fèi)用約為50萬(wàn)元，約占工資總額的 % ?國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)，培訓(xùn)費(fèi)用占工資總額的比例平均為 % 國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的規(guī)定 國(guó)內(nèi)大中 企業(yè) XX 但是培訓(xùn)的針對(duì)性差，手段簡(jiǎn)單，造成培訓(xùn)效果不佳 通過(guò)摸底的方式判斷培訓(xùn)需求，手段簡(jiǎn)單，不能綜合運(yùn)用觀察、問(wèn)卷、訪談、考試等方法 重技能，輕知識(shí)和態(tài)度，也不能有效針對(duì)員工工作中碰到問(wèn)題制定培訓(xùn)計(jì)劃 個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)有外培的經(jīng)歷，內(nèi)培主要為看光盤(pán)，偶爾外聘老師講課 時(shí)間難以保證，培訓(xùn)過(guò)程缺乏培訓(xùn)對(duì)象的參與 通過(guò)考試檢驗(yàn)評(píng)估效果，考試不嚴(yán)格，不能真正檢驗(yàn)培訓(xùn)效果并為進(jìn)一步的培訓(xùn)需求分析提供依據(jù) 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計(jì)劃制定 培訓(xùn)方式選擇 培訓(xùn)實(shí)施 培訓(xùn)效果評(píng)估 現(xiàn)有考核主體包括企管中心、銷售中心、采購(gòu)中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個(gè)有機(jī)的整體 考核職能 考核主體 考核對(duì)象 考核內(nèi)容 生產(chǎn)考核 銷售考核 采購(gòu)考核 干部考核 企管中心 銷售中心 采購(gòu)中心 人力資源中心 各廠企 各銷售公司 采購(gòu)中心各部 中心正副經(jīng)理、總監(jiān)、總助 五大指標(biāo) 銷量 按級(jí)別發(fā)工資 工作目標(biāo) 集團(tuán)總部干部考核指標(biāo)由考核對(duì)象自己設(shè)定， 360度考核結(jié)果偏高，考核主體習(xí)慣打高分 總裁辦公會(huì) 人力資源中心 各中心 主管副總裁 常務(wù)副總裁 制定績(jī)效考核辦法 審批 發(fā)放考核辦法 考核辦法 中心經(jīng)理 /總監(jiān)設(shè)定工作目標(biāo) 審批 360度打分 確定獎(jiǎng)懲 需報(bào)批否 Y N 兌現(xiàn) 審定 各廠企對(duì)企管中心設(shè)置或調(diào)整的考核指標(biāo)存在異議，部分指標(biāo)完成數(shù)值不夠真實(shí) ?騰達(dá)的產(chǎn)品存在周期性，指標(biāo)不好定，騰達(dá)自己定指標(biāo)； ?廣建目前在做新設(shè)備的試生產(chǎn)，于是不做考核 ?京華向新星、新光水泥提供熟料，集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃價(jià)轉(zhuǎn)移，部分產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，引起考核爭(zhēng)議 ?漢鋼 9月份毛焦碳的消耗量考核數(shù)為，而財(cái)務(wù)數(shù)為 ，兩者的差異沒(méi)有分析，考核成本虛降 產(chǎn)量 質(zhì)量 成本 指標(biāo) 舉例 銷售中心對(duì)銷售公司采用統(tǒng)一的考核模式，這與鋼鐵銷售公司對(duì)員工的考核模式存在不一致之處 銷售中心 鋼鐵銷售公司 鋼鐵銷售公司員工 產(chǎn)銷率、回款率、業(yè)務(wù)臺(tái)帳、合同檔案和日常工作 由于鋼鐵目前供不應(yīng)求，業(yè)務(wù)人員收入按級(jí)別分配，與員工的工作績(jī)效聯(lián)系弱 鋼鐵銷售公司 ? 考核應(yīng)兩種方式： ? 效果主導(dǎo)型：結(jié)果 ? 行為主導(dǎo)型：行為 ? 鋼鐵產(chǎn)銷兩旺，銷售的結(jié)果不能反映員工的努力程度，應(yīng)考慮重點(diǎn)考核工作過(guò)程，即“如何做的” 按銷量提成忽視了誰(shuí)占有渠道越多誰(shuí)銷量越大這樣的事實(shí) ? 銷售經(jīng)驗(yàn)的積累 ? 渠道資源 ? 工作努力程度 ? 對(duì)新老業(yè)務(wù)管理方式不同 ? 評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)不同 ? 新業(yè)務(wù)：市場(chǎng)開(kāi)拓 ? 老業(yè)務(wù)：客戶維護(hù) 個(gè)人銷售成功因素 企業(yè)評(píng)價(jià)方式 采購(gòu)中心對(duì)下屬采購(gòu)部門的考核幾乎沒(méi)有，不