【正文】 小 創(chuàng)造力 提供清晰的方向 內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化 發(fā)展團(tuán)隊(duì) 危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī)：需要委派代表管理控制 危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系 危機(jī)：需要更新 充分分權(quán)管理，提高效率 創(chuàng)業(yè)階段 集體化管理階段 規(guī)范化管理階段 精細(xì)管理階段 Start/980929/SHFR(97GB) 4 與此同時(shí)，研究企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)未來定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)成為集團(tuán)當(dāng)前的重要任務(wù) 重大變化 由小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè) 形成多元化業(yè)務(wù)格局 重視市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握轉(zhuǎn)向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展 必須關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 研究集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部管理診斷與外部市場(chǎng)研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)與內(nèi)部管理模式改進(jìn)的基礎(chǔ)與前提 外部市場(chǎng)研究 內(nèi)部環(huán)境分析 利益相關(guān)者期望 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 內(nèi)部管理診斷 組織體系設(shè)計(jì) 人力資源管理體系設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì) 市場(chǎng)營(yíng)銷體系設(shè)計(jì) 生產(chǎn)運(yùn)作體系設(shè)計(jì) 研發(fā)體系設(shè)計(jì) ………… 從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，我們重點(diǎn)在六個(gè)方面進(jìn)行調(diào)研診斷 戰(zhàn)略管理診斷 組織體系診斷 人力資源管理診斷 財(cái)務(wù)管理診斷 市場(chǎng)營(yíng)銷診斷 生產(chǎn)運(yùn)作診斷 成本管理診斷 企業(yè)定位與方向 管理基礎(chǔ) 關(guān)鍵支持性職能 主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 Start/980929/SHFR(97GB) 7 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財(cái)務(wù)管理診斷 第五部分 市場(chǎng)營(yíng)銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 Start/980929/SHFR(97GB) 8 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三部分活動(dòng)，是企業(yè)對(duì)整體發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)循環(huán)管理的過程 利益相關(guān) 者分析 集團(tuán)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 相關(guān)政策措施 結(jié)構(gòu) 控制 評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 職能戰(zhàn)略 外部環(huán) 境分析 資源與 能力分析 就戰(zhàn)略而言，目前集團(tuán)戰(zhàn)略尚未明晰 職能戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 做什么？ – 企業(yè)愿景：業(yè)務(wù)范圍 – 戰(zhàn)略目標(biāo) – 戰(zhàn)略重點(diǎn) – 業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略協(xié)同 … ?集團(tuán)未來業(yè)務(wù)范圍不明確 ?沒有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) ?集團(tuán)未來業(yè)務(wù)重心不明確 ?各業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同 鋼鐵、水泥、塑料建材等業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還未形成 職能戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 如何做？ 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) ?市場(chǎng)定位與發(fā)展目標(biāo)不明確 ?未抓住競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素 ?缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)策略 ?未重視核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng) ?業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)籌劃安排 相關(guān)職能十分薄弱，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力 職能戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 如何支持 ？ – 人力資源支持 – 財(cái)務(wù)支持 – 技術(shù)支持 – 生產(chǎn)運(yùn)作支持 – 市場(chǎng)營(yíng)銷支持 … ?集團(tuán)職能單位一方面職能嚴(yán)重缺失，另一方面沉溺于事務(wù)性工作之中，未圍繞提高業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力展開工作，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力 Start/980929/SHFR(97GB) 12 缺乏戰(zhàn)略分析研究是 XX集團(tuán)戰(zhàn)略不清晰的主要原因 具體內(nèi)容 問題表現(xiàn) ?根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)狀況和集團(tuán)內(nèi)部所具備的資源能力制定總體戰(zhàn)略方案 ?2023年 8月 31日的短期借款余額為 ，同時(shí) XX有 帳款，財(cái)務(wù)安全度低 ?對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià) ?資源分配，決定戰(zhàn)略方案所需的資源量 ?制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí) ?資源的獲得主要采用激進(jìn)的財(cái)務(wù)政策 ?今年 18月份固定資產(chǎn)增加了 3個(gè)億，占用大量預(yù)收帳款，資金沉淀，缺少對(duì)市場(chǎng)的分析預(yù)測(cè) ?在沒有進(jìn)行市場(chǎng)研究分析的情況下進(jìn)行固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)較大 ?缺乏戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，銷售計(jì)劃 、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃沒有形成一個(gè)有機(jī)的整體 ?無戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 問題總結(jié) ?重把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，沒有清晰的戰(zhàn)略方案 ?無清晰的戰(zhàn)略方案 Start/980929/SHFR(97GB) 13 當(dāng)前，內(nèi)外部環(huán)境的變化要求集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將關(guān)注的重點(diǎn)從捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源能力的培育上來 階段一 階段二 階段三 ? 把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，滿足客戶需求，通過與半鋼合作的方式迅速進(jìn)入鋼鐵行業(yè) ? 鋼鐵需求旺盛，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 ? 為了規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)狠抓技術(shù)改造 ? 國(guó)家政策以及外部市場(chǎng)的變化對(duì)鋼鐵業(yè)務(wù)的影響很大 ? 培養(yǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力十分關(guān)鍵 ? 成本控制能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力是企業(yè)需要培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ?依靠核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)取得生存與發(fā)展 ?市場(chǎng)蕭條時(shí)有較強(qiáng)的生存能力 ?需求旺盛時(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快，能夠?qū)崿F(xiàn)快速持續(xù)發(fā)展 捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì) 培育能力 持續(xù)發(fā)展 Start/980929/SHFR(97GB) 14 但是集團(tuán)并未著力培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ?鋼鐵市場(chǎng)需求旺盛，為企業(yè)帶來了大量現(xiàn)金流 ?企業(yè)的危機(jī)感不足 ?缺乏市場(chǎng)分析研究，對(duì)業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素認(rèn)識(shí)不夠 ?企業(yè)著眼于近期經(jīng)營(yíng) ?內(nèi)部管理相對(duì)薄弱，未圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)展開工作 忽視核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng) Start/980929/SHFR(97GB) 15 以鋼鐵與水泥業(yè)務(wù)為例，成本控制能力是其核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一，但是集團(tuán)當(dāng)前的成本管理工作十分薄弱 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn) 成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) ?標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小 ?具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，可以用低價(jià)格從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪取市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷售量 ?價(jià)格、渠道、服務(wù)是鋼鐵、水泥業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素 ?價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上成本競(jìng)爭(zhēng)，成功控制能力是業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一 關(guān)鍵成功因素 ?購(gòu)買者從一個(gè)銷售商向另一個(gè)銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或者沒有 ,顧客傾向于價(jià)格最低的銷售者 ?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占有主導(dǎo)地位 ?相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較強(qiáng)的對(duì)原輔材料、備品備件等價(jià)格上漲的承受能力 ?要注意在內(nèi)部降低成本的同時(shí)不能忽視市場(chǎng)需求的變化 集團(tuán)成本控制能力很弱 Start/980929/SHFR(97GB) 16 通過收購(gòu)或者租賃，集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大，但是這種擴(kuò)張并沒有關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育 問題 ?六次收購(gòu)、三次租賃、一次合資 ?短期利益驅(qū)動(dòng)，主要為了獲得利潤(rùn)和資產(chǎn)，不能對(duì)培養(yǎng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力作出貢獻(xiàn) ?并購(gòu)決策時(shí)缺乏周密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y可行性研究 ?圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)是為了獲得戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，并購(gòu)最終是增加企業(yè)的價(jià)值， XX集團(tuán)并購(gòu)中并未充分體現(xiàn) ?跨行業(yè)最成功的表現(xiàn)是 1998年通過并購(gòu)進(jìn)入鋼鐵行業(yè) ?鋼鐵行業(yè)縱向一體化，強(qiáng)調(diào)煉鋼和煉鐵能力的配套，同時(shí)后續(xù)產(chǎn)品如焊管、高速公路護(hù)欄板的能力得到擴(kuò)展 擴(kuò)張活動(dòng) Start/980929/SHFR(97GB) 17 集團(tuán)當(dāng)前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 問題描述 – 縱向條塊分割嚴(yán)重 – 缺乏橫向的溝通與協(xié)調(diào) – 組織運(yùn)營(yíng)效率低下，決策鏈長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度慢 ?組織低效 – 人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段 – 財(cái)務(wù)重核算輕管理 – 信息系統(tǒng)對(duì)決策支持不夠 – 重視控制，但效率與效果不佳 ?管理系統(tǒng)不健全 – 集團(tuán)目標(biāo)、部門目標(biāo)、子公司目標(biāo)不一致 – 采購(gòu)與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售之間的沖突較大 ?內(nèi)部管理不協(xié)調(diào) 突出問題 戰(zhàn)略實(shí)施控制要求 ?根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的指揮和溝通系統(tǒng) ?建立或調(diào)整 XX的各項(xiàng)管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實(shí)施要求一致 ?協(xié)調(diào)與處理戰(zhàn)略實(shí)施過程中的各類活動(dòng)以及活動(dòng)之間的沖突和矛盾 Start/980929/SHFR(97GB) 18 計(jì)劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制的重要手段 ?根據(jù)執(zhí)行情況定期進(jìn)行調(diào)整 ?以戰(zhàn)略為依據(jù) ?以市場(chǎng)為起點(diǎn) ?自下而上編制 ?自上而下分解 ?集團(tuán)組織子公司分解落實(shí) ?子公司具體組織實(shí)施 ?定期進(jìn)行反饋 ?定期分析評(píng)估 ?定期考核激勵(lì) P D C A 動(dòng)態(tài)循環(huán) Start/980929/SHFR(97GB) 19 但目前集團(tuán)的計(jì)劃管理職能非常薄弱 計(jì)劃 監(jiān)控 ?缺少綜合統(tǒng)一的主計(jì)劃 ?監(jiān)控呈現(xiàn)點(diǎn)狀分布，無法形成一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的監(jiān)控體系 ?由于指標(biāo)設(shè)置不合理，考核評(píng)價(jià)不公平，影響子公司的積極性 ?生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)設(shè)置不合理，如成本指標(biāo)未體現(xiàn)可控性原則，重產(chǎn)量輕成本 ?責(zé)任界定不清，引起內(nèi)部矛盾，如京華與新光、新星因熟料質(zhì)量問題矛盾較大 ?計(jì)劃指標(biāo)值偏低，指標(biāo)值調(diào)整時(shí)鞭打快牛 ?計(jì)劃完成情況缺乏深入的分析，獎(jiǎng)懲不明 Start/980929/SHFR(97GB) 20 XX在計(jì)劃管理過程中要著重注意以下幾點(diǎn)問題 ?計(jì)劃應(yīng)有彈性 ?計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)隨條件的變化而變化，計(jì)劃管理工作應(yīng)當(dāng)細(xì)致 ?正確的監(jiān)控觀 ?監(jiān)控是為了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是責(zé)備人 ?計(jì)劃執(zhí)行者參與計(jì)劃的制定 ?使計(jì)劃的執(zhí)行者對(duì)工作更加了解，也更愿意承擔(dān)責(zé)任 ?注意企業(yè)文化建設(shè) ?工作中應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神 應(yīng)注意的問題 Start/980929/SHFR(97GB) 21 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財(cái)務(wù)管理診斷 第五部分 市場(chǎng)營(yíng)銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 組織類型、集權(quán)與分權(quán)、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 集權(quán)與分權(quán) 職能界定 管理控制系統(tǒng) 組織類型 XX集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于職能制 董事會(huì) 董事長(zhǎng) 副總裁 銷 售 中 心 采 購(gòu) 中 心 財(cái) 務(wù) 中 心 企 管 中 心 集團(tuán)公司下屬生產(chǎn)基地 職能式組織適用性： o 小型或中型規(guī)模 o 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品 總裁 優(yōu)點(diǎn)： o 促進(jìn)技能提高 o 促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) 缺點(diǎn)： o 對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)緩慢 o 決策速度慢，會(huì)延誤工作 o 部門間缺少橫向協(xié)調(diào) o 企業(yè)缺乏創(chuàng)新 o 部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致 人力資源中心 總監(jiān) 這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其歷史延續(xù)性 ， 但已經(jīng)不能滿足集團(tuán)未來發(fā)展的需要 單個(gè)小企業(yè) 與核心股東相聯(lián)系的法人群體 正式成立集團(tuán) 職能制 各企業(yè)職 能制 職能制 規(guī)范化集團(tuán) ？ ? 職能制組織結(jié)構(gòu)從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉 ? 在正式成立集團(tuán)以前，各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作， 2023年初正式組建集團(tuán)總部，為了加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制 ? 隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)無法對(duì)企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 由于權(quán)力過度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大 64 166 集團(tuán)最初設(shè)想人數(shù) 現(xiàn)有人數(shù) ?從圖中可以看出，集團(tuán)現(xiàn)有人數(shù)是集團(tuán)成立之初設(shè)想人數(shù)的 ，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由于集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不斷提高的過程 ?這反映了集團(tuán)公司與下屬分子公司之間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模糊性，集團(tuán)總部的職責(zé)定位還處在探索階段 集團(tuán)公司管理層次明顯增多 ? 管理幅度指 主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個(gè)限度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次 ? 據(jù)統(tǒng)計(jì)，原材料的入庫(kù)手續(xù)需要經(jīng)過 11個(gè)環(huán)節(jié) 決策遲緩 決策失誤 內(nèi)部沖突 信息失真 組織層次增加帶來的問題 Start/980929/SHFR(97GB) 27 這與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大的差距 ?信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí) ?市場(chǎng)反應(yīng)速度快 ?對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán) 及時(shí)滿足客戶需求 ?靈活處理客戶要求與市場(chǎng)的緊急情況 市場(chǎng)要求 ?信息傳遞速度慢，容易失真 ?決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩 ?業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào) ?市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位 企業(yè)現(xiàn)狀 由于集團(tuán)部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了集團(tuán)的管理控制能力 …… 例如： ?副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之