【正文】 ，建議大力加強(qiáng)集團(tuán)（區(qū)域）對景觀施工材料的控制，以審核表的形式加以控制。 2 1. 一些項目公司對此流程不了解導(dǎo)致流程貫徹不暢。 、物業(yè)公司進(jìn)行交樓流程培訓(xùn)及擬定 《 答客問 》 ，根據(jù)各項目實際情況制定統(tǒng)一應(yīng)答口徑。 2. 發(fā)現(xiàn)的問題中，主要問題和次要問題沒有被區(qū)別。 :26:4819:26:48February 3, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :26:4819:26Feb233Feb23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , February 3, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 3日星期五 7時 26分 48秒 19:26:483 February 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 。 2023年 2月 3日星期五 7時 26分 48秒 19:26:483 February 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 , February 3, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 媒體應(yīng)對制度中應(yīng)加入世茂項目網(wǎng)上業(yè)主論壇的關(guān)注。 4 銷售收款作業(yè)指引 ：銷售會計，前期培訓(xùn)不夠充分，對相關(guān)銷售節(jié)點(diǎn)的工作不了解。 2. 施工中的變更不僅僅是項目部控制，對材料的變更及方案的修改應(yīng)報建筑設(shè)計部并確定。 （設(shè)備）的選型，應(yīng)根據(jù)項目情況在招標(biāo)前完成，便于投標(biāo)單位針對相關(guān)材料（設(shè)備）作出較準(zhǔn)確的方案和報價，也利施工的順利進(jìn)行。 運(yùn)營效果 1. 成本管理 2. 質(zhì)量管理 3. 進(jìn)度管理 1. 是否能有效采取技術(shù)措施控制成本和減少索賠返工等損失； 2. 是否能進(jìn)行有效的事前，事中和事后質(zhì)量管理，保證工程質(zhì)量； 3. 是否能有效管理進(jìn)度，保證工程按照計劃進(jìn)行。 項目信息 區(qū)域公司信息 項目信息 集團(tuán)總部 信息化 應(yīng)用 世茂集團(tuán) 戰(zhàn)略目標(biāo) 52 進(jìn)一步規(guī)劃集團(tuán)運(yùn)營管理體系是解決問題的基礎(chǔ) 明晰企業(yè)戰(zhàn)略 確定企業(yè)戰(zhàn)略制定與滾動修正部門 確定關(guān)鍵部門的職能定位，完善各職能戰(zhàn)略 尋找集團(tuán)對區(qū)域公司的有效監(jiān)控方法 1 2 3 4 世茂集團(tuán) 世茂集團(tuán)、咨詢 世茂集團(tuán)、咨詢 咨詢 53 首先確定世茂集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會） 董事長 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計部 人力資源部 酒店投資管理 審計部 成本管理部 運(yùn)營管理部 營銷公司 戰(zhàn)略部門（戰(zhàn)略委員會）職責(zé)： ? 制定世茂集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和階段實施計劃，并形成文字描述； ? 分解集團(tuán)戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略實施措施； ? 對集團(tuán)戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行監(jiān)控，并提出滾動修正方案； ? 集團(tuán)總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)經(jīng)營等）的分析與評估； ? 確定各職能戰(zhàn)略牽頭部門，審核各職能戰(zhàn)略方案 財務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 產(chǎn)品線 管理線 支持服務(wù)線 54 對世茂集團(tuán)部門修正定位，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 董事長 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計部 人力資源部 酒店投資管理 審計部 成本管理部 運(yùn)營管理部 營銷公司 財務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 資源整合戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 55 增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，為實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) 董事長 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計部 人力資源部 酒店投資管理 審計部 成本管理部 運(yùn)營管理部 營銷公司 財務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 資源整合戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 客戶 56 確定集團(tuán)對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實現(xiàn)。 和世茂品牌的相關(guān)度； 和世茂產(chǎn)品的相關(guān)度； 和世茂服務(wù)的相關(guān)度。 。 27 由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這使得區(qū)域中心未能有效的控制成本 總部負(fù)責(zé)成本 策略 的制定 區(qū)域中心負(fù)責(zé) 貫徹執(zhí)行 總部制定的 成本策略 28 目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標(biāo)準(zhǔn)化與項目經(jīng)驗的知識管理將成為世茂的成本策略內(nèi)容之一 ? 標(biāo)準(zhǔn)化問題可減少設(shè)計變更，節(jié)約成本 ? 目前項目后評估沒有， 沒有一個經(jīng)驗管理的數(shù)據(jù)庫供各項目公司參考從而減少再犯錯誤的幾率。 總經(jīng)理 產(chǎn)品線 在實際操作過程中，營銷公司很大一部分程度上決定了公司目前產(chǎn)品研發(fā)的方向，營銷公司甚至有專門的審圖人員，實際上承擔(dān)了設(shè)計部的職能。 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 職能戰(zhàn)略 人員 ?確定企業(yè)遠(yuǎn)景 ?確定企業(yè)目標(biāo) ?在內(nèi)外部環(huán)境下，為實現(xiàn)目標(biāo)確定競爭策略 ?根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置 ?根據(jù)職能實現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系 保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定： ?設(shè)計研發(fā)戰(zhàn)略； ?人力資源戰(zhàn)略； ?客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略； ?財務(wù)戰(zhàn)略 ?任務(wù)分解到個人 ?根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置 ?控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果 控制、調(diào)整 缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略使職能戰(zhàn)略失去方向 14 調(diào)研顯示，即使集團(tuán)總部員工，也有不少人表示對集團(tuán)戰(zhàn)略了解程度一般；而在訪談中，多數(shù)集團(tuán)總層員工表示不了解集團(tuán)戰(zhàn)略 3 .8 % 6 .3 % 1 1 .5 %3 4 .6 % 4 6 .9 % 5 3 .8 %5 3 .8 % 3 1 .3 % 2 6 .9 %7 .7 % 1 5 .6 % 3 .8 %.0 % .0 % 3 .8 %1 0 0 .0 % 1 0 0 .0 % 1 0 0 .0 %非常了解比較了解一般不太了解很不了解您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？合計集團(tuán)總部 區(qū)域公司 一線公司員工. 0 % 7 .5 % 1 1 .1 %5 0 .0 % 3 7 .7 % 6 1 .1 %3 3 .3 % 4 7 .2 % 1 1 .1 %1 6 .7 % 7 .5 % 1 1 .1 %. 0 % . 0 % 5 .6 %1 0 0 .0 % 1 0 0 .0 % 1 0 0 .0 %非常了解比較了解一般不太了解很不了解您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？合計A / S 級人員 B / C 級人員 D / E 級人員員工分類您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？ （員工調(diào)查） 0 20 40 60 80 100 非常了解 比較了解 一般 不太了解 很不了解 百分比 累積百分比 15 清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使用企業(yè)有限的資源，更好更快的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略領(lǐng)域 現(xiàn)狀 ? 支持跨地域發(fā)展，構(gòu)建本土化人才隊伍； ? 體系化解決關(guān)鍵崗位人才的吸引、選拔、培養(yǎng)和保留等問題； ? 搭建科學(xué)績效管理系統(tǒng)，塑造高績效文化； ? 建立系統(tǒng)化，標(biāo)準(zhǔn)化的技能及企業(yè)價值觀培訓(xùn)體系； 關(guān)鍵成功要素（ KSF) ? 差異化，靈活的業(yè)態(tài)組合 ? 卓越的跨地域市場開拓能力 ? 規(guī)范高效的內(nèi)部營運(yùn)體系 ? 良好的融資平臺 ? 敬業(yè)的員工隊伍 “ 十一五 ” 目標(biāo) 投資收益 ? 2023年實現(xiàn)銷售額 53億元，利潤 ? 2023年實現(xiàn)銷售額 127億員，利潤，凈資產(chǎn)收益率超過行業(yè)平均水平 企業(yè)規(guī)模 ? 開發(fā)面積達(dá)到100萬平米； ? 開發(fā)面積達(dá)到 500萬平米 市場地位 ? 穩(wěn)步開拓長三角和東南片區(qū)，在珠三角區(qū)域擁有一定優(yōu)勢； ? 在長三角、東南片區(qū)基本形成優(yōu)勢，成為珠三角的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 客戶滿意 ? 客戶滿意度 ? 客戶滿意度持續(xù)超過 80分 對人力資源管理的要求 某地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 發(fā)展原則：有效益擴(kuò)張＋可持續(xù)發(fā)展 ? 業(yè)態(tài)組合： Shopping mall＋住宅＋酒店 ? 業(yè)態(tài)模式：城市運(yùn)營商 ? 發(fā)展區(qū)域：立足珠三角，拓展長三角，輻射閩三角，面向全中國 公司愿景 ?將某地產(chǎn)公司塑造成全國一流的房地產(chǎn)企業(yè) 16 萬科未來五年規(guī)劃實施中五大職能部門（ 2023年初） ? 企劃部：強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能（戰(zhàn)略實施跟蹤檢查） ? 市場營銷部：強(qiáng)化客戶價值增值、品牌管理職能； ? 規(guī)劃設(shè)計部：強(qiáng)化產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和住宅消費(fèi)新概念上的領(lǐng)導(dǎo)能力； ? 工程管理部：強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)化研究和發(fā)展； ? 人力資源部：公司管理變革；企業(yè)文化培養(yǎng)；強(qiáng)化人力資源儲備和培養(yǎng)；強(qiáng)調(diào)對重點(diǎn)區(qū)域的績效考核評估。 戰(zhàn)略管控 運(yùn)作管控 11 世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的下放，集團(tuán)管控模式由運(yùn)營管控導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控導(dǎo)向。同時世茂集團(tuán)擁有對本報告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論的修改權(quán)。 3. 本報告的基礎(chǔ)資料來源于世茂集團(tuán)提供的相關(guān)文字材料和項目組對世茂集團(tuán)的深度訪談、問卷調(diào)查。但是由于集團(tuán)內(nèi)部管理在方向性因素上不夠明晰，導(dǎo)致集團(tuán)職能部門在短時期內(nèi)無法適應(yīng)。 戰(zhàn)略：企劃部 品牌：市場營銷部 客戶：市場營銷部 產(chǎn)品：規(guī)劃設(shè)計部和工程管理部 文化：人力資源部 ? 30%持續(xù)增長 1. 聚焦城市帶 2. 集約化細(xì)分價值 3. 產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新 17 萬科中長期規(guī)劃戰(zhàn)略對部門的分解 一級職能 產(chǎn)品 地域 客戶 品牌 文化 企劃部 項目發(fā)展 項目管理和決策 宏觀、微觀研究 新興產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)；微觀市場分析 中國城市帶發(fā)展的調(diào)查和監(jiān)測系統(tǒng)；區(qū)域經(jīng)濟(jì)的跟蹤研究；各地分公司的經(jīng)營能力評估和跟進(jìn)。 世源采購已經(jīng)在公司的部品部件的標(biāo)準(zhǔn)化方面做了許多工作。知識管理系統(tǒng)的搭建可大大減少此類成本的發(fā)生 盈利 水平 收入 成本 主業(yè)收入 非主業(yè)收入 人工成本 資本性成本 運(yùn)行成本 薪酬體系 經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營策略和核心競爭力 世茂集團(tuán)成本策略 績效管理流程 明晰準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位 高效的企業(yè)文化 靈活的企業(yè)機(jī)制 “強(qiáng)強(qiáng)合作” 企業(yè)的核心競爭力 多樣的業(yè)務(wù)模式 29 成本管理現(xiàn)狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動態(tài)成本監(jiān)控體系 目標(biāo)成本下限 目標(biāo)成本上限 集團(tuán)總部 區(qū)域中心 項目部 目標(biāo)成本逐級縮量分解 成本動態(tài)監(jiān)控 30 區(qū)域中心的目標(biāo)成本分解沒能及時上報到總部成本管理部，總部沒能對區(qū)域中心的成本動態(tài)變化進(jìn)行有效的實時監(jiān)控 總部成本管理部 區(qū)域中心 目標(biāo)預(yù)算分解 成本動態(tài)監(jiān)控 ? 目標(biāo)預(yù)算分解：總部的目標(biāo)成本不能有效及時分解到區(qū)域和項目，預(yù)算目標(biāo)分解的上報不及時。 分包 2 景觀設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計 室內(nèi)設(shè)計 。 財務(wù)部 總經(jīng)理 管理線 48 目前，總部運(yùn)營管理部的職責(zé)定位無法滿足對區(qū)域中心、項目公司的有效監(jiān)督 “定位尷尬” 的總部運(yùn)營管理部 ? 總部運(yùn)營管理部到底能做什么和不能做什么？該管什么和不該管什么？ ? 目前總部運(yùn)營管理部直接監(jiān)控項目公司的工程進(jìn)度，但運(yùn)營管理部對項目部的情