【正文】 措關(guān)鍵成功領(lǐng)域發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè)致力于擴(kuò)大科研開發(fā)及生產(chǎn)規(guī)模、拓展產(chǎn)品及營(yíng)銷領(lǐng)域、提高管理水平、創(chuàng)立 XX企業(yè)品牌。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。發(fā)展史：1990年一項(xiàng)研究計(jì)劃－未來(lái)企業(yè)績(jī)效衡量方法， 12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭 .諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展– 1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》– 1993年發(fā)表《平衡計(jì)分卡實(shí)踐》– 1996年發(fā)表《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用》– 2023年發(fā)表《企業(yè)的戰(zhàn)略性應(yīng)用》43平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?信息系統(tǒng) 建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面?供應(yīng)商管理改善?生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面?凈資產(chǎn)回報(bào)率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + ) 正面影響( + )( + )( + )過(guò)程導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo) 44平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)–克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為–使整個(gè)企業(yè)行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)–能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)–有助于各級(jí)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解–有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)–實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展–通過(guò)實(shí)施 BSC，提高企業(yè)整體管理水平45確定指標(biāo)權(quán)重的方法1. 經(jīng)驗(yàn)法– 這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法– 這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)– 需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果– 優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)– 缺點(diǎn)：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強(qiáng)46確定指標(biāo)權(quán)重的方法（續(xù)）2. 權(quán)值因子判斷表法– 步驟： 組成評(píng)價(jià)小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。第二代績(jī)效衡量加入無(wú)形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系、員工教育訓(xùn)練、營(yíng)銷資訊、企業(yè)知識(shí)管理等167。部門職責(zé)定位 部門工作目標(biāo) 部門策略目標(biāo)確定外部分析?市場(chǎng)機(jī)會(huì)?威脅內(nèi)部分析強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)40崗位 KPI的確定具體到一個(gè)崗位的 KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過(guò)程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過(guò)篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績(jī)效的指標(biāo)，作為崗位的 KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)部門二級(jí) KPI崗位 1 崗位 2工作模塊 1 工作模塊 2 工作模塊 3 工作模塊 4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6………………………………………………41績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路3. BSC（平衡記分卡）法揭開平衡計(jì)分卡的神秘面紗財(cái)務(wù) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù) 資本報(bào)酬率活動(dòng)成功， 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長(zhǎng)的能力 員工缺勤率 員工盈利性客戶 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我 市場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度我們應(yīng)該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客 顧客排序內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應(yīng)該怎樣 投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 次品率 時(shí)間企業(yè)使命與戰(zhàn)略42平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程167。在公司一級(jí) KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí) KPI體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 不是定量的 (如，不能提 “ 滿意的客戶數(shù)目 ”，只能說(shuō) “ 客戶滿意度 ” )。37制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)篩選（樣例）指標(biāo)分類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性可實(shí)施性簡(jiǎn)明性可信性整合性可衡量性備注KPI 制定人力資源規(guī)劃 Y Y Y N Y Y N 難以量化完善人力資源組織體系 Y N Y Y N N N 定義不夠明確，無(wú)法量化規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程 Y N Y N N Y Y 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立 Y N Y N Y N N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化推行績(jī)效管理 Y Y Y N Y Y N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化優(yōu)化薪酬體系 Y Y Y N Y Y Y 定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化提供發(fā)展所需的人力配置 Y N Y N N N Y 定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化工作要項(xiàng)人力資源分析、盤活現(xiàn)有資源 N N Y N N Y N 運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義籌建人力資源委員會(huì) Y Y Y Y Y Y N 定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò) Y N Y N Y Y N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化初建素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析 N N Y N N N N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) Y N Y N Y N Y 定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi) Y Y Y Y Y Y Y 非被考核部門可以控制Y：滿足此特性 N：不滿足此特性38關(guān)鍵成功領(lǐng)域 KRA篩選原則為每個(gè) KRA開發(fā)的 KPI不超過(guò)三個(gè)。所謂改進(jìn) KPI指的是因?yàn)榍耙浑A段在經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進(jìn)的工作內(nèi)容而設(shè)置的 KPI。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門確定。管理要項(xiàng) 是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的的補(bǔ)充。31目標(biāo)分解法－ KPI設(shè)計(jì)的基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí) KPI確定32首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)　公司的各級(jí)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)33通過(guò)魚骨圖對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解34運(yùn)用因子比較法，對(duì)公司未來(lái)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析（示例）技術(shù)研發(fā)銷售生產(chǎn)能力品牌通路生產(chǎn)成本產(chǎn)品質(zhì)量資金采購(gòu)產(chǎn)品品類客戶關(guān)系人力資源行業(yè)研究總計(jì)技術(shù) 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2研發(fā) 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14銷售 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 15生產(chǎn)能力 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 6品牌 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17通路 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17生產(chǎn)成本 2 1 1 1 1 1 2 0 0 1 1 1 1 13產(chǎn)品質(zhì)量 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 4資金 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16采購(gòu) 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16產(chǎn)品品類 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16客戶關(guān)系 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16人力資源 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16行業(yè)研究 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1635根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定 KPI— 技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域（示例）關(guān)鍵成功因素KPI指標(biāo) 指標(biāo)類型 計(jì)算公式 指標(biāo)責(zé)任部門新技術(shù)的創(chuàng)新新技術(shù)采用數(shù)量 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 實(shí)際采用新技術(shù)數(shù)量 研發(fā)部門有效技術(shù)提案數(shù)量 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 有效技術(shù)提案數(shù)量 研發(fā)部門新產(chǎn)品的創(chuàng)新新產(chǎn)品數(shù)量 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 實(shí)際開發(fā)出的新產(chǎn)品 研發(fā)部門新產(chǎn)品技術(shù)分析報(bào)告 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品技術(shù)分析報(bào)告數(shù)量研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)周期 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間 研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率 財(cái)務(wù)指標(biāo) 開發(fā)成功新產(chǎn)品 /申報(bào)研究的新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品的市場(chǎng)化新產(chǎn)品銷售收入 財(cái)務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品銷售收入 研發(fā)部門 /銷售部門新產(chǎn)品銷售收入占整個(gè)收入的份額財(cái)務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品銷售收入 /總收入研發(fā)部門 /銷售部門新產(chǎn)品市場(chǎng)化比率 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品市場(chǎng)化數(shù)量 /新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)部門 /銷售部門技術(shù)聯(lián)盟的建設(shè)技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量 研發(fā)部門技術(shù)專家的數(shù)量 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 技術(shù)專家的數(shù)量 研發(fā)部門技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù) 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)研發(fā)部門36管理要項(xiàng)和行為指標(biāo)并不是所有的工作內(nèi)容都可以用 KPI來(lái)進(jìn)行衡量。對(duì)公司組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理 :? 儀表盤與指針? 80/20原則? “匯流入海 ”原理KPI（ Key Performance Indictor)飛行高度 飛行速度 耗油量28正確的事 正確衡量關(guān)鍵區(qū)域Key Result Area加強(qiáng)客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)Key Performance Indicators按時(shí)交付率目標(biāo)Target95%KRA與與 KPI29KPI提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：?流程?職務(wù)描述?組織架構(gòu)KPI有助于：?盡早識(shí)別潛在問題 ?監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展?確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPI有助于建立基于：?愿景?戰(zhàn)略?業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃?財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)行行動(dòng)動(dòng)測(cè)量測(cè)量計(jì)計(jì)劃劃KPI在管理循環(huán)中的作用30戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法 ,對(duì) KPI進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)員工高績(jī)效 ,并且個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。舉例：華為 1999年不惜人工成本的代價(jià)，推行 “掠奪性人才戰(zhàn)略 ”，而現(xiàn)在則提出 “減人增效 ”。國(guó)際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)。描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)指標(biāo)透明性系統(tǒng)化 /機(jī)構(gòu)化以激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：績(jī)績(jī) 效效– 提 供 最 好 的 質(zhì) 量– 提 供 最 好 的 服 務(wù) – 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 – 使 客 戶 滿 意 個(gè)個(gè) 門門 績(jī)績(jī) 12企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（ CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù) KPI和非財(cái)務(wù) KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式13