【正文】 就沒有績效管理，績效考核就無從入手。 OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。也可以這么說，績效首先是結果，當其他因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能改進促進產(chǎn)生良好的結果時，控制這些因素就等于控制了績效。為此兩個養(yǎng)蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效。9美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結果指標 缺乏績效管理系統(tǒng) 具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率 0% %股權收益率 % %資產(chǎn)回報率 % %投資回報現(xiàn)金流動率 % %實際銷售增長率 % %員工人均銷售額 $126,100 $169,90010績效管理的根本目的 是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。人人 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 22目標設定依據(jù)價值樹分解崗位職責客戶企業(yè)成長指標來源營銷收入營銷成本會計報告及時性設備完好率客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的 KPI對公司收入影響與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶 (內(nèi)部客戶和外部客戶 )為中心的經(jīng)營理念不僅關注短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力說明23指標來源 舉例說明5 、流程短期重點指標 集體指標防范性指標 確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應及時率話務量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻率重大故障網(wǎng)絡安全重大投訴安全生產(chǎn)目標設定依據(jù)24外部導向法 —— 標桿基準法指標 XA公司 B公司 C公司 基準公司 本公司差異標桿基準法示例績效目標設計的思路美國施樂公司最先采用。行為指標 由與納入考評的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準構成，是為改進 KPI指標狀況服務的。–KPI篩選原則Specific –清楚地說明要達成的成果以及實現(xiàn)的程Measurable –可進行量的衡量Achievable –具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn)Relevant –部門的 KRA相聯(lián)系Time framed – 達成目標的時間篩選原則39部門二級 KPI體系設計167。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構成 制定評價權值因子判斷表 填寫評價權值因子判斷表。銷售運作管理質(zhì)量 檢驗審計管理營銷隊 伍建 設 2 1 1 2 1 2 1 2 2 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 2 1 32采 購 管理 0 1 0 0 0 1 1 1 2 1 0 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 25產(chǎn)業(yè) 研究 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 33績效監(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責任部門和具體責任人。?經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標 /計劃等。 清楚地說明 面談的目的162。2. 月度考核月度考核進程或階段的考核進程或階段的考核 ————– 對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估– 考核結果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核考核結果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)提供素材和事實依據(jù)3. 專項考核專項考核專項問題的審查（可以不定期進行）專項問題的審查（可以不定期進行） ————– 以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調(diào)查和評估以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調(diào)查和評估– 考核結果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實考核結果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)依據(jù)831. 量 表 評 分 法 2. 排 序 法 3. 配 對 比 較 法 4. 強 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法 績效考核方法84其他部門其他部門人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理直接下屬直接下屬財務部財務部項目開發(fā)部項目開發(fā)部公關宣傳部公關宣傳部……投訴事項查證? 人力資源業(yè)務主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作? 在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關部門都必須積極配合。93考核結果運用于工資和獎金分配模型 1KPI 獎金能力 工資漲幅模型 2 模型 3特點優(yōu)點 /缺點? KPI的完成情況影響獎金的比的完成情況影響獎金的比例例? 能力評估影響年度工資提升能力評估影響年度工資提升? 模型對模型對 KPI完成情況的重視超完成情況的重視超過對能力的重視過對能力的重視 (因為通常獎金因為通常獎金會高于固定的年薪提升會高于固定的年薪提升 )? KPI的完成情況和能力影響獎金的比的完成情況和能力影響獎金的比例例? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放? KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升以及年薪提升? 模型對模型對 KPI完成情況與能力的重視完成情況與能力的重視程度一致程度一致? 平衡對硬性與軟性指標的側重平衡對硬性與軟性指標的側重? 計算較困難計算較困難? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰接、清晰? 能力評估可能較主觀，這會使薪能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低酬過高或過低? 計算相對較容易計算相對較容易? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀清晰客觀? 對能力的重視可能會不夠?qū)δ芰Φ闹匾暱赡軙粔? 對不能完成對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲的懲罰很嚴厲? 確保對能力的側重較為平衡，因為依確保對能力的側重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低過高或過低KPI 獎金能力 工資漲幅KPI 獎金能力 工資漲幅94通過績效與薪酬掛鉤，使目標和回報之間的關系透明化薪點表比前一年的提高幅度 能力、態(tài)度10%?注重 KPI和能力、態(tài)度都得高分的優(yōu)異者?績效不佳的將得不到或得到很少獎勵注1 2 3 44級以上0%0%0%1級1級1級1級2級2級1級3級 3－ 4級2級 3級2級KPI95 現(xiàn)金薪酬50 100 150基本工資基本工資+200%預計績效獎金基本工資+100%預計績效獎金績效合約分數(shù)薪酬與績效的掛鉤方式96績效考核結果還將用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理能力、態(tài)度1 2123關鍵業(yè)績指標3 44主要帶頭人? 提升一級優(yōu)異者? 迅速提升? 保證足夠的激勵手段主要帶頭人? 提升一級主要帶頭人? 準備升遷計劃? 提供其它輔導主要帶頭人? 準備升遷計劃? 提供其它輔導業(yè)務扎實? 不動? 準備下一步業(yè)務扎實? 不動? 考慮發(fā)展業(yè)務扎實? 不動? 考慮發(fā)展業(yè)務扎實? 不動? 提供有針對性的發(fā)展支持績效差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持失敗者? 退出失敗者? 退出失敗者? 警告? 退出績效差? 提供有針對性的發(fā)展支持績效差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持績效差? 警告? 提供有針對性的發(fā)展支持升遷表97考核結果運用于培訓教育?通過分析累計考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。?另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力，落實 “愛一行、干一行，干一行、專一行 ”的人才政策。? 主要內(nèi)容：公布查證結果，作出處理決議。 評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度 KPI考核成績中直接導出采用 360176。……組織內(nèi)部組織內(nèi)部 組織外部組織外部上級主管部門上級主管部門人才中介機構人才中介機構…… 以積極的方式結束面談，為以后的面談留下機會162。?溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。何謂績效考核？企業(yè)考核分類表類型 使用范圍 考核特征 考核方式 考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格謂基礎，基于策略目標實現(xiàn)的 KPI指標考核KPI指標考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于 KPI指標落實的工作職責考核KPI指標考核行為考核季度作業(yè)類員工 技工、輔助工等基于計劃完成的每日評比工作任務完成態(tài)度考核月度74兩級考核體制模式上級的上級直接上級上報一次考核結果被考核者一次考核二次考核①②③75考核者與被考核者考核組織架構最終決策人人力資源負責人評估人?質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃?評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃?提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結果?形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃?初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評估人員　　負責評估人員最終決策人： 董事會人事負責人： 人力資源委員會指導人： 董事長總經(jīng)理最終決策人： 人力資源委員會人事負責人： 人力資源中心總監(jiān)指導人： 總經(jīng)理總監(jiān) /副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 總監(jiān) /副總經(jīng)理 /主任最終決策人： 總監(jiān) /副總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 經(jīng)理 /主任副經(jīng)理 /副主任最終決策人： 經(jīng)理 /主任人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 副經(jīng)理 /副主任員工示例76按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以擬定績效報告（樣例）關鍵業(yè)績指標報告 部門 季度年度目標 本季完成年度累計達成率 評估股權回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶平均購買資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率??____部門 ___季度總體的績效完成情況為 (選擇下面之一 )– 令人滿意– 達到要求– 需要改善– 急待改善?____部門本季度的幾個績效指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標：?____部門本季度需要注意的幾個績效指標為 (列舉需注意指標 )；其中有些指標 (列舉 )已經(jīng)持續(xù) __個月未達到預定目標，需急切關注?對照每一個需注意的關鍵指標– 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響