【正文】 對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。90杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低 中 高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 25%優(yōu)秀員工 1020%稱職員工 4060%基本稱職 1020%不稱職員工 25%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工 給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工 更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)稱職員工考慮發(fā)展績效評估模型91績效考核結(jié)果的運(yùn)用92考核結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)的運(yùn)作模式戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃考核結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)管理工資管理 晉升與調(diào)配獎(jiǎng)金分配?績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價(jià)值分配是績效管理過程政策性最強(qiáng)的一項(xiàng)工作，能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的動(dòng)力源泉，是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)績效管理的潤滑劑。評價(jià)法?“工作能力 ”和 “工作態(tài)度 ”應(yīng)定義明確的評價(jià)區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減少評分過程中的主觀性86不同職種人員三個(gè)維度所占權(quán)重不同中層管理者的權(quán)重比例參照各自所屬系統(tǒng)87考核評價(jià)：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價(jià)中，要避免以下傾向：?光環(huán)化傾向?寬容化傾向?集中化傾向?好惡傾向?歸因傾向88依靠各種保證機(jī)制使考核結(jié)果盡可能公正公平保證機(jī)制? 通過層層權(quán)力制約，達(dá)到限制權(quán)力濫用的目的保證方法? 直接有效? 通過獨(dú)立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正? 間接保證保證效果? 三級(jí)考評體系? 考評結(jié)果的溝通交流 ? 通過與被考核者溝通交流考評結(jié)果，避免黑箱操作? 間接保證? 人力資源部門的支持監(jiān)督? 考核制度公開 ? 操作方法與流程公開，避免黑箱操作? 間接保證? 通過員工個(gè)人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露? 直接保證? 投訴機(jī)制89嚴(yán)格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂內(nèi)容 ? 被考核人書面形式提起投訴? 投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務(wù)主管? 投訴書必須合格，（ 1）清楚列明投訴人、被投訴人 （ 2）具有確切的證據(jù)陳述? 投訴書不合格，投訴不予受理投訴提起 投訴受理? 合格的投訴書，人力資源業(yè)務(wù)主管有責(zé)任受理? 人力資源業(yè)務(wù)主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)，并同時(shí)通知被投訴人所在部門的主管公司領(lǐng)導(dǎo)? 投訴流程從受理投訴日起正式開始?！喝肆Y源部經(jīng)理例：人力資源部經(jīng)理 發(fā)火的下級(jí)l鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿l 開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識(shí)不足l具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問題l尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意l 耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺；水到渠成l耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見l耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析81績效考核流程開始確認(rèn)目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素考核者綜合評價(jià)與考核考核者面談與溝通并確認(rèn)考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書考核引導(dǎo)書考核量表82考核周期考核周期1. 年度考核年度考核正式的綜合考核正式的綜合考核 ————– 對考核對象的年度工作進(jìn)行整體和綜合的評估對考核對象的年度工作進(jìn)行整體和綜合的評估– 考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。79162。溝通貫穿于績效考核的全過程計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬員工 主管反饋溝通反饋溝通員工 主管反饋溝通反饋溝通員工 主管反饋溝通反饋溝通員工 主管反饋溝通反饋溝通 78績效反饋在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)何改進(jìn)目標(biāo)。KPI庫績效監(jiān)控表前臺(tái)統(tǒng)計(jì)表（ 1）統(tǒng)計(jì)表（ 2）統(tǒng)計(jì)表（ 3）統(tǒng)計(jì)表（ … ）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)部門 A 員工甲部門 B部門 C員工乙員工丙員工丁后臺(tái)70績效監(jiān)控體系運(yùn)行過程的三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)一要求各個(gè)擔(dān)負(fù)由統(tǒng)計(jì)職能的部門和員工按照統(tǒng)計(jì)的要求，如實(shí)及時(shí)地將所應(yīng)該統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計(jì)表中；環(huán)節(jié)二由會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)部門根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將績效狀況報(bào)告定時(shí)提交給相關(guān)管理者和決策者；環(huán)節(jié)三由各級(jí)經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對 KPI進(jìn)行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標(biāo)可以召開研討會(huì)達(dá)成共識(shí)。質(zhì) 量體系建 設(shè) 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 30擴(kuò) 充有效利用 產(chǎn) 能 2 0 1 1 0 1 0 1 2 1 0 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 0 2 1 1 2 0 26投資管理技術(shù)創(chuàng)新營銷隊(duì)伍建設(shè)1998年超過 75%的 SP500市場價(jià)值是來自無形資產(chǎn)167。KRA不敘述某價(jià)值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣 (如，不能說 “ 高員工質(zhì)量 ” ，只能說 “ 員工質(zhì)量” )。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)?？兛?要實(shí)現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實(shí)時(shí)或定期召開經(jīng)營檢討會(huì)議，找出經(jīng)營管理中的問題和 “短板 ”，及時(shí)提出解決問題的對策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個(gè)人改進(jìn)績效。用一句話來概括就是 “ 日事日畢，日清日高 ” 。4績效目標(biāo)的達(dá)成是需要管理的！績效管理 (PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程5養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事 （ 1/2）背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個(gè)不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。張瑞敏倡導(dǎo)的 OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績效評價(jià)的周期縮短到天?？冃Э己藭r(shí)績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價(jià)，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價(jià) “工作中的認(rèn) ”與 “人的工作 ”。效效– 提 供 最 好 的 質(zhì) 量– 提 供 最 好 的 服 務(wù) – 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 – 使 客 戶 滿 意 個(gè)個(gè) 管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門確定。關(guān)鍵績效指標(biāo) 發(fā)展史：1990年一項(xiàng)研究計(jì)劃－未來企業(yè)績效衡量方法， 12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭 .諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展– 1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》– 1993年發(fā)表《平衡計(jì)分卡實(shí)踐》– 1996年發(fā)表《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用》– 2023年發(fā)表《企業(yè)的戰(zhàn)略性應(yīng)用》43平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?信息系統(tǒng) 建立內(nèi)部營運(yùn)面?供應(yīng)商管理改善?生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面?凈資產(chǎn)回報(bào)率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + ) 正面影響( + )( + )( + )過程導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo) 44平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)–克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為–使整個(gè)企業(yè)行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)–能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)–有助于各級(jí)員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解–有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)–實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展–通過實(shí)施 BSC，提高企業(yè)整體管理水平45確定指標(biāo)權(quán)重的方法1. 經(jīng)驗(yàn)法– 這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法– 這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價(jià)– 需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果– 優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)– 缺點(diǎn)：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強(qiáng)46確定指標(biāo)權(quán)重的方法（續(xù)）2. 權(quán)值因子判斷表法– 步驟： 組成評價(jià)小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。市場 研究策劃研發(fā)過程管理質(zhì)量知識(shí)培訓(xùn)戰(zhàn)略計(jì)劃管理 客 戶 關(guān)系管理 1 0 1 0 1 2 2 0 2 2 0 1 2 1 0 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 28物流管理 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 5GMP建 設(shè) 0 1 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 0 2 2 1 2 1 3771所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí)企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，并提供給有關(guān)部門及管理者。主管需要：?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。 營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任162?？己私Y(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。投訴流程開始后，原考核流程自動(dòng)中止。?一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎(jiǎng)金分配，也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配，還可用于培訓(xùn)管理等。?再給以機(jī)會(huì)，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核。98考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀?考核結(jié)果累計(jì)不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。? 投訴處理會(huì)議一般在投訴流程開始后的第八天召開。評價(jià)法采用 360176?！?對面談內(nèi)容進(jìn)行簡單的總結(jié)，并整理好面談?dòng)涗?績效面談80這樣的人 怎么談J優(yōu)秀的下級(jí)L 一直無明顯進(jìn)步的下級(jí)L績效差的下級(jí)$年齡大、工齡長的下級(jí)M 過分雄心勃勃的下級(jí)K沉默內(nèi)向的下級(jí)172。?平時(shí)針對工作評價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價(jià)是對被考核者進(jìn)行技能的評價(jià)指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標(biāo)改善重點(diǎn)，促使員工發(fā)展成長。這些指標(biāo)值隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之中。環(huán) 境管理 2 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 8產(chǎn) 品成本控制 0 1 1 2 1 2 1 2 2 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 31總計(jì)融資管理采購管理客戶 關(guān)系管理第二代績效衡量加入無形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系、員工教育訓(xùn)練、營銷資訊、企業(yè)知識(shí)管理等167。不是定量的 (如，不能提 “ 滿意的客戶數(shù)目 ”，只能說 “ 客戶滿意度 ” )。管理要項(xiàng) 是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的的補(bǔ)充。門門 績效管理的目的11績效管理的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控