【正文】 ” B： ―可不可以說得具體些？ ” C： ―他把時間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做。 ” A： ―可是我辦不到。 ” A： ―我想 C可能不滿意我的工作。 參考：合理的浮動比例 非營銷 人員 營銷管理 人員 固定 固定 浮動 浮動 固定 浮動 營銷 人員 營銷人員浮動比例大過其他職能部門人員。訂單數(shù)量*100月營管應出未出貨明細、倉管日報表營管部、倉管總帳務每月 3 日 生管科主管存貨(原物料、成品）周轉率本期領用(發(fā)貨)金額與期初、期末平均庫存額之比存貨周轉率(%)= 本期領用(發(fā)貨)金額247。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。 固守既有的知識經(jīng)驗 ， 很少參與訓練 ， 自我充實意愿不足 ， 且很少提出改善建議與新構想 。 堅持于個人專業(yè)領域 ， 無法與他人配合 ， 偶而會因個人因素影響團隊進度與目標達成 。 考核項目 評等 X（ 特優(yōu)） T（ 優(yōu)） E（ 可） N（ 差） 溝通協(xié)調 與 人際關系 在任何情況下都能充分與他人溝通協(xié)調 ， 有效的找出最佳對策 ， 達成共識 ， 并能夠協(xié)助他人化解沖突 ， 促成合作關系 ，人際關系極佳 。但是小李只參加了與晉升有關的 28小時訓練課程。 小李所推動之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關人員或主管溝通協(xié)調，有時也需要與內部同仁合作配合。 職責： ?分解企業(yè)的經(jīng)營目標 ?審批人力資源部對員工的考核和獎懲建議 ?審批人力資源部對績效測評體系的調整建議 ?被考核員工的投訴處理 ?將考核結果反饋被考核人 ?對考評人的約束監(jiān)督 組成： ?考評委員會由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務部門經(jīng)理及管理骨干組成（ 79人） 績效考核執(zhí)行機構及人員 考評委員會 考評委員會 績效考核執(zhí)行機構及人員 人力資源部 ?審批考核流程、內容、指標及審查考核結果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?決定考評委員會成員 經(jīng) 理 主辦 /員工 ?協(xié)助考評委員會進行考核工作 ?建議考核流程 及內容 ?輔導經(jīng)理進行績效管理工作 ?統(tǒng)籌考核工作 ?分解考核指標到個人 ?對主辦 /員工進行考核 ?建議員工薪金，獎金及職位改動 ?對被考核人考核 及反饋工作表現(xiàn) ?對員工表現(xiàn)作匯報 總 經(jīng) 理 人力資源部在考核方面應建議流程和內容及統(tǒng)籌工作。 歷史上的目標管理 今天的目標管理 杜拉克的理論：三個原則 傳遞壓力，整體事業(yè)達成 策略安排組織與結構，實 現(xiàn)人才成長，組織目標實現(xiàn) 減少層次，扁平管理，實 現(xiàn)圍繞目標的有效率的活動 史雷理論：目標管理是大家共同分擔結果以及努力過程 盡量培養(yǎng)每個人能力提升 營造一種責任氛圍，使大家都能夠領悟到責任感 基于杜拉克三原則 為理論基礎 相信員工都愿意和 企業(yè)共同成長和分擔 責任的 目標管理是一種 新的有效的管理方式 結論： 目標管理是企業(yè) 進行管理的一種方法 目標管理是員工 實現(xiàn)自我需求和 企業(yè)需求的橋梁 目標管理是圍繞 目標實現(xiàn)的一系列活動 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 之作用 關 鍵 業(yè) 績 指 標 之 作 用 對 崗 位 職 責 的 考 核 對 預 定 目 標 的 考 核 對 工 作 的 導 向 作 用 關 鍵 業(yè) 績 指 標 可 以 為 企 業(yè) 管 理 層 提 供 一 個 良 好、 有 力 ， 且 有 針 對 性 之 管 理 工 具 。 管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標 管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 員工績效 員工的績效 部門績效 經(jīng)理人員的績效 公司績效 決策層的績效 績效體系 公司績效 部門績效 部門績效 部門績效 員工績效 員工績效 員工績效 從縱向分類，績效分為組織（公司 ） 績效，團隊（部門）績效和員工績效。 在綜合素質測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）。且并不在意對方是否有所回報，或是公平呈報他的功績。也沒有參與任何公司內的社團活動。 團隊合作 對任務的達成能夠全心投入 ，主動與他人協(xié)調配合 ， 并樂于協(xié)助他人 ， 有效地整合跨單位資源與力量 ， 對提高團隊效率很有貢獻 。 學習創(chuàng)新 能主動自我充實 ， 積極參加訓練課程 ， 對新知識與新資訊的吸收力強 ， 并能學以致用 ， 引進適合公司或團體的新方法及新構想 ， 對組織的學習與成長有重大貢獻 。每個部門要對調查結果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內員工所填表格計算而成（計算平均數(shù)）。 KPI的定義 KPI體系建立方法一： 職責分析法 職責 顧客需求 指標庫 KPI 職責 權重 產(chǎn)出 顧客 顧客需求 可衡量指標 根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務，以提供有效的人員補給 招聘主管職責分析表 特別提示：在指標分析后，要問二個問題： 該指標可取得嗎？（能夠統(tǒng)計收集） 該指標可控制嗎？（工作者對指標有較大程度的可控性） 數(shù)量 ?每月、每季度顧客的數(shù)量 ?每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量 ?每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件 ?每月、每年顧客投訴的數(shù)量 ?（在具體項目中）員工參與的百分比 ?每月、每季度由于曠工而消耗的勞動時間 質量 ?（部門、計劃等的）差錯率 ?每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗 ?正確無誤的訂單比例 ?員工流失的比率 ?重復檢測的百分比 ?返工（或完全廢棄）的百分比 ?故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比 時間 ?錯過截止期的百分比或數(shù)量 ?鈴響三聲之內回復電話的百分比或數(shù)量 ?完成工作的天數(shù) ?月末或季度末還需工作的天數(shù) ?流失的時間（經(jīng)營突然好轉的時間） ?每月 /季度某一件事的發(fā)生頻率 成本 ?與預算偏差的百分比 ?預算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本） ?比上期或上個季度所節(jié)省的金額 ?完成每個單位工作的時數(shù) KPI類型四個方面的舉例 日常K P I 定義 公式衡量頻率數(shù)據(jù)來源 提供者 提供時間招聘及時率招聘需求總人數(shù)與及時到位試用人數(shù)的比較（管理、技術類 20 天；工人 10 天為及時）及時率（% ）= 及時招聘人數(shù)247。理論消耗金額*100月 生產(chǎn)日報表 生管統(tǒng)計 每月3日 生管科主管單箱成本每箱產(chǎn)品分攤費用單箱成本=某品項總費用247。 匯款率 500萬 收入 激勵機制組成部分 基本工資 完成指標獎勵 重要領域 業(yè)績獎勵 超指標獎勵 ? 基本收入 ? 完成業(yè)績收入 ? 總收入 ? 定義 – 個人總銷售額 (或其他總量指標 )超額完成時的獎勵 – 固定的工資收入 ? 發(fā)放頻度 – 年終發(fā)放 – 每月發(fā)放 – 與崗位相關連的重要領域(如客戶滲透率，客戶滿意度 )指標完成時的獎勵 – 年終發(fā)放 – 業(yè)務指標 (如總銷售額，產(chǎn)品線目標等 ) 100%完成時的獎勵 – 季度發(fā)放 超指標獎勵系數(shù)舉例 ? 設計理由 基本收入百分比 某公司舉例 – 系數(shù)應能正確反映銷售人員的努力程度 – 此例中 120%~200%時的系數(shù)最大，旨在鼓勵銷售人員在力所能及的范圍內充分挖掘潛力 – 200%以后的系數(shù)降低是因為銷售多是大單子， 200%以后所需努力不一定比120%~200%時多很多 – 沒有封頂以鼓勵盡可能多銷 指標完成率 01002003004005006007000 100 200 300 400 5001X 1X S 線 型 不 同 的 獎 金 發(fā) 放 方 法 和 設 計 重 點 優(yōu) 點 ?在希望的范圍中，提供強有力的動力 ?可根據(jù)要求改變 S線型形狀 ?同時保障公司與員工 – 公司成本有上限 – 員工薪資有最低保障 ?單提供動力超過完成目標 ?很公平 ?容易了解 提供強有力的動力達到目標 ?容易衡量 ?容易了解 提供強有力的動力去完成每 一個階梯的任務，同時在每個階梯之間提供陡性型動力 缺 點 ?設 計 很 復 雜 ?難 以 了 解 ?不 能 提 供 強 有 力 的 動 力 ?當 明 顯 不 能 或 已 超 過 目 標 后 ， 不 產(chǎn) 生 任 何 動 力 ?可 能 不 公 平 難 以 了 解 ?目 標 設 定 需 特 別 小 心 線 性 型 獎 金 100% 目 標 可能達 到目標 階 梯 陡 性 型 階 梯 型 設 計 重 點 ?選 擇 合 理 的 目 標 ?當 沒 有 完 成 任 務 時 如 何 處 理 獎 金 ？ ?選 擇 什 么 樣 的 獎 金 型 ？ ?獎 金 是 否 要 封 頂 ？ 獎 金 100% 獎 金 100% 獎 金 100% 可能達 到目標 可能達 到目標 可能達 到目標 目 標 目 標 目 標 第五部分 正確理解績效管理 績效管理 績效考核 ？ = 績效 =能力意愿環(huán)境 高 能 力 低 意愿 高 績效矩陣 績效管理案例分析 A與 B是一對好朋友，都在一家大型公司工作， A在業(yè)務經(jīng)理 C底下工作。 ” B： ―我倒有個建議。 ” B： ―我知道，幾個禮拜前您把 A開除了。他聽了搖搖頭： “ 嗯！這就是人生。 ”