【正文】 理KPI（ Key Performance Indictor)飛行高度 飛行速度 耗油量28正確的事 正確衡量關(guān)鍵區(qū)域Key Result Area加強(qiáng)客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)Key Performance Indicators按時交付率目標(biāo)Target95%KRA與與 KPI29KPI提供了行動的基礎(chǔ)：?流程?職務(wù)描述?組織架構(gòu)KPI有助于：?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展?確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPI有助于建立基于：?愿景?戰(zhàn)略?業(yè)務(wù)發(fā)展計劃?財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行行動動測量測量計計劃劃KPI在管理循環(huán)中的作用30戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法 ,對 KPI進(jìn)行有效整合，實現(xiàn)員工高績效 ,并且個人績效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措財務(wù)指標(biāo) 非財務(wù)指標(biāo)過程指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo)公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。31目標(biāo)分解法－ KPI設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級 KPI確定32首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)　公司的各級績效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點33通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解34運(yùn)用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析（示例）技術(shù)研發(fā)銷售生產(chǎn)能力品牌通路生產(chǎn)成本產(chǎn)品質(zhì)量資金采購產(chǎn)品品類客戶關(guān)系人力資源行業(yè)研究總計技術(shù) 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2研發(fā) 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14銷售 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 15生產(chǎn)能力 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 6品牌 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17通路 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17生產(chǎn)成本 2 1 1 1 1 1 2 0 0 1 1 1 1 13產(chǎn)品質(zhì)量 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 4資金 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16采購 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16產(chǎn)品品類 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16客戶關(guān)系 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16人力資源 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16行業(yè)研究 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1635根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定 KPI— 技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域（示例）關(guān)鍵成功因素KPI指標(biāo) 指標(biāo)類型 計算公式 指標(biāo)責(zé)任部門新技術(shù)的創(chuàng)新新技術(shù)采用數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 實際采用新技術(shù)數(shù)量 研發(fā)部門有效技術(shù)提案數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 有效技術(shù)提案數(shù)量 研發(fā)部門新產(chǎn)品的創(chuàng)新新產(chǎn)品數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 實際開發(fā)出的新產(chǎn)品 研發(fā)部門新產(chǎn)品技術(shù)分析報告 非財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品技術(shù)分析報告數(shù)量研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)周期 非財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā)的時間 研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率 財務(wù)指標(biāo) 開發(fā)成功新產(chǎn)品 /申報研究的新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品的市場化新產(chǎn)品銷售收入 財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品銷售收入 研發(fā)部門 /銷售部門新產(chǎn)品銷售收入占整個收入的份額財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品銷售收入 /總收入研發(fā)部門 /銷售部門新產(chǎn)品市場化比率 非財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品市場化數(shù)量 /新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)部門 /銷售部門技術(shù)聯(lián)盟的建設(shè)技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量 研發(fā)部門技術(shù)專家的數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 技術(shù)專家的數(shù)量 研發(fā)部門技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù) 非財務(wù)指標(biāo) 技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)研發(fā)部門36管理要項和行為指標(biāo)并不是所有的工作內(nèi)容都可以用 KPI來進(jìn)行衡量。必要時需要以 “管理要項 ”和 “行為指標(biāo) ”來反映。管理要項 是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的的補(bǔ)充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司和部門目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定。行為指標(biāo) 由與納入考評的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。所謂改進(jìn) KPI指的是因為前一階段在經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進(jìn)的工作內(nèi)容而設(shè)置的 KPI。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn) KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。37制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)篩選（樣例）指標(biāo)分類績效評價指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性可實施性簡明性可信性整合性可衡量性備注KPI 制定人力資源規(guī)劃 Y Y Y N Y Y N 難以量化完善人力資源組織體系 Y N Y Y N N N 定義不夠明確，無法量化規(guī)范各項管理制度與流程 Y N Y N N Y Y 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立 Y N Y N Y N N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化推行績效管理 Y Y Y N Y Y N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化優(yōu)化薪酬體系 Y Y Y N Y Y Y 定義不購明確，無法量化提供發(fā)展所需的人力配置 Y N Y N N N Y 定義不購明確，無法量化工作要項人力資源分析、盤活現(xiàn)有資源 N N Y N N Y N 運(yùn)作結(jié)果沒有實際意義籌建人力資源委員會 Y Y Y Y Y Y N 定義不購明確，無法量化建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò) Y N Y N Y Y N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化初建素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析 N N Y N N N N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) Y N Y N Y N Y 定義不購明確，無法量化費(fèi)用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi) Y Y Y Y Y Y Y 非被考核部門可以控制Y：滿足此特性 N：不滿足此特性38關(guān)鍵成功領(lǐng)域 KRA篩選原則為每個 KRA開發(fā)的 KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。不是定量的 (如，不能提 “ 滿意的客戶數(shù)目 ”，只能說 “ 客戶滿意度 ” )。KRA不敘述某價值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣 (如，不能說 “ 高員工質(zhì)量 ” ，只能說 “ 員工質(zhì)量” )。關(guān)鍵績效指標(biāo) –KPI篩選原則Specific –清楚地說明要達(dá)成的成果以及實現(xiàn)的程Measurable –可進(jìn)行量的衡量Achievable –具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn)Relevant –部門的 KRA相聯(lián)系Time framed – 達(dá)成目標(biāo)的時間篩選原則39部門二級 KPI體系設(shè)計167。在公司一級 KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級 KPI體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在設(shè)計 KPI體系以前必須進(jìn)行部門的 SWOT分析。部門職責(zé)定位 部門工作目標(biāo) 部門策略目標(biāo)確定外部分析?市場機(jī)會?威脅內(nèi)部分析強(qiáng)項弱項40崗位 KPI的確定具體到一個崗位的 KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的 KPI進(jìn)行評價部門二級 KPI崗位 1 崗位 2工作模塊 1 工作模塊 2 工作模塊 3 工作模塊 4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6………………………………………………41績效目標(biāo)設(shè)計的思路3. BSC（平衡記分卡）法揭開平衡計分卡的神秘面紗財務(wù) 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了使財務(wù) 資本報酬率活動成功， 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示學(xué)習(xí)和成長 目標(biāo) 評價指標(biāo)我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性客戶 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了實現(xiàn)我 市場份額們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度我們應(yīng)該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客 顧客排序內(nèi)部經(jīng)營過程 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應(yīng)該怎樣 投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營 次品率 時間企業(yè)使命與戰(zhàn)略42平衡計分卡的發(fā)展歷程167。第一代績效衡量僅限于財務(wù)面167。第二代績效衡量加入無形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、客戶關(guān)系、員工教育訓(xùn)練、營銷資訊、企業(yè)知識管理等167。1998年超過 75%的 SP500市場價值是來自無形資產(chǎn)167。發(fā)展史：1990年一項研究計劃－未來企業(yè)績效衡量方法， 12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭 .諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展– 1992年發(fā)表《平衡計分卡》– 1993年發(fā)表《平衡計分卡實踐》– 1996年發(fā)表《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用》– 2023年發(fā)表《企業(yè)的戰(zhàn)略性應(yīng)用》43平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?信息系統(tǒng) 建立內(nèi)部營運(yùn)面?供應(yīng)商管理改善?生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場價值財務(wù)面?凈資產(chǎn)回報率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + ) 正面影響( + )( + )( + )過程導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo) 44平衡計分卡的優(yōu)點–克服財務(wù)評估方法的短期行為–使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)–能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標(biāo)和行動–有助于各級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解–有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)–實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展–通過實施 BSC，提高企業(yè)整體管理水平45確定指標(biāo)權(quán)重的方法1. 經(jīng)驗法– 這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法– 這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價– 需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果– 優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)– 缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強(qiáng)46確定指標(biāo)權(quán)重的方法（續(xù)）2. 權(quán)值因子判斷表法– 步驟： 組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構(gòu)成 制定評價權(quán)值因子判斷表 填寫評價權(quán)值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用四