【正文】 ）法 揭開平衡計分卡的神秘面紗 財務(wù) 目標(biāo) 評價指標(biāo) 為了使財務(wù) 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流 何向股東展示 學(xué)習(xí)和成長 目標(biāo) 評價指標(biāo) 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性 客戶 目標(biāo) 評價指標(biāo) 為了實(shí)現(xiàn)我 市場份額 們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度 我們應(yīng)該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 顧客排序 內(nèi)部經(jīng)營過程 目標(biāo) 評價指標(biāo) 為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應(yīng)該怎樣 投標(biāo)成功 內(nèi)部經(jīng)營 次品率 時間 企業(yè)使命與戰(zhàn)略 42 平衡計分卡的發(fā)展歷程 ?第一代績效衡量僅限于財務(wù)面 ?第二代績效衡量加入無形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、客戶關(guān)系、員工教育訓(xùn)練、營銷資訊、企業(yè)知識管理等 ?1998年超過 75%的 SP500市場價值是來自無形資產(chǎn) ?發(fā)展史： 1990年一項(xiàng)研究計劃－未來企業(yè)績效衡量方法， 12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭 .諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展 – 1992年發(fā)表 《 平衡計分卡 》 – 1993年發(fā)表 《 平衡計分卡實(shí)踐 》 – 1996年發(fā)表 《 平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用 》 – 2023年發(fā)表 《 企業(yè)的戰(zhàn)略性應(yīng)用 》 43 平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián) 后向 指標(biāo) 先行 指標(biāo) ( + ) ( + ) ( + ) ( + ) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 過程導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo) 44 平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn) –克服財務(wù)評估方法的短期行為 –使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) –能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標(biāo)和行動 –有助于各級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 –有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) –實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 –通過實(shí)施 BSC，提高企業(yè)整體管理水平 45 確定指標(biāo)權(quán)重的方法 1. 經(jīng)驗(yàn)法 – 這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法 – 這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價 – 需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果 – 優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè) – 缺點(diǎn)：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強(qiáng) 46 確定指標(biāo)權(quán)重的方法（續(xù)） 2. 權(quán)值因子判斷表法 – 步驟： 組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。 關(guān)鍵績效指標(biāo) –KPI篩選原則 Specific –清楚地說明要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程 Measurable –可進(jìn)行量的衡量 Achievable –具有挑戰(zhàn)性但能實(shí)現(xiàn) Relevant –部門的 KRA相聯(lián)系 Time framed –達(dá)成目標(biāo)的時間 篩選原則 39 部門二級 KPI體系設(shè)計 ?在公司一級 KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級 KPI體系。 不是定量的 (如 ， 不能提 “ 滿意的客戶數(shù)目 ”， 只能說 “ 客戶滿意度 ” )。 37 制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)篩選（樣例） Y：滿足此特性 N：不滿足此特性 38 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 KRA篩選原則 為每個 KRA開發(fā)的 KPI不超過三個 。 所謂改進(jìn) KPI指的是因?yàn)榍耙浑A段在經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進(jìn)的工作內(nèi)容而設(shè)置的 KPI。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定。 管理要項(xiàng) 是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的的補(bǔ)充。 31 目標(biāo)分解法－ KPI設(shè)計的基本流程 公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定 關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析 關(guān)鍵成功因素分析 一級、二級 KPI確定 32 首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 公司的各級績效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點(diǎn) 33 通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解 IT 支持 制造優(yōu)勢 客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn) 利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標(biāo)市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率 市場競爭力 市場形象 營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 34 運(yùn)用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析（示例） 35 根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定 KPI— 技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域 （ 示例 ） 36 管理要項(xiàng)和行為指標(biāo) 并不是所有的工作內(nèi)容都可以用 KPI來進(jìn)行衡量。 26 2. 內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 成功關(guān)鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務(wù)價值樹分析 關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（ KRA/CSF) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI的確定 績效目標(biāo)設(shè)計的思路 27 關(guān)鍵績效指標(biāo) : 對公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！ 原理 : ? 儀表盤與指針 ? 80/20原則 ? “匯流入海”原理 KPI（ Key Performance Indictor) 飛行高度 飛行速度 耗油量 28 正確的事 正確衡量 關(guān)鍵區(qū)域 Key Result Area 加強(qiáng)客戶 管理力度 關(guān)鍵指標(biāo) Key Performance Indicators 按時交付率 目標(biāo) Target 95% KRA與 KPI 29 KPI提供了行動的基礎(chǔ)： ?流程 ?職務(wù)描述 ?組織架構(gòu) KPI有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展 ?確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋 KPI有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 ?財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo) 行動 測量 計劃 KPI在管理循環(huán)中的作用 30 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法 ,對 KPI進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)員工高績效 ,并且個人績效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。 25 績效目標(biāo)設(shè)計的思路 外部導(dǎo)向法 ——標(biāo)桿基準(zhǔn)法 步驟： 1 5 3 2 關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定 推導(dǎo)出運(yùn)營的瓶頸 確定基準(zhǔn)領(lǐng)域 6 搜集資料和數(shù)據(jù) 找出績效水平的差距 4 選擇行業(yè)領(lǐng)先者，并剖析其特征 進(jìn)行標(biāo)桿比較時，還必須考慮與標(biāo)桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異。 12 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI KPI指標(biāo)與行為模塊的對接 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) KPI指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 落實(shí) 對接 經(jīng)營檢討機(jī)制 以經(jīng)營為導(dǎo)向的績效管理模式 13 績效管理的基本流程 企業(yè)戰(zhàn)略 部門經(jīng)營檢討 集團(tuán)目標(biāo)確定 部門目標(biāo)確定 部門目標(biāo)分解 部門會議等形式 個人目標(biāo) 確定 考核雙向溝通確認(rèn) 個人考核指標(biāo)確認(rèn) 行為標(biāo)準(zhǔn) 績效輔導(dǎo)過程 考核溝通反饋 計劃 調(diào)整 持續(xù)改進(jìn) 14 整個績效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)表格就能有效實(shí)施 1. 績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 2. 績效合約 3. 績效評估報告 4. 與績效掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標(biāo) 權(quán)重 單位 預(yù)算 獎金 績效評級 KPI 目標(biāo) 完成率 評估 KPI指標(biāo) 能力指標(biāo) 總結(jié) 績效報告 15 績 效 管 理 的 層 次 公 司 績 效 – 產(chǎn) 生 收 入 和 利 潤 – 提 高 公 司 在 質(zhì) 量 方 面 的 聲 譽(yù) – 使 客 戶 滿 意 – 新 產(chǎn) 品 問 世 部 門 績 效 – 提 供 最 好 的 質(zhì) 量 – 提 供 最 好 的 服 務(wù) – 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 – 使 客 戶 滿 意 個 人 績 效 – 有 很 高 的 生 產(chǎn) 能 力 – 高 質(zhì) 量 的 完 成 工 作 – 高 效 的 運(yùn) 用 和 開 發(fā) 技 能 16 績效管理與績效考核