【正文】 個人或是 1臺設備的能力時全體的流程會破壞的臺設備的能力時全體的流程會破壞的 流程里出問題時物品會堆積，全體的能力也下降流程里出問題時物品會堆積，全體的能力也下降 ■■ 比表面能力提高實際能力比表面能力提高實際能力 表面能力：制造必要以上或投入必要以上人員表面能力：制造必要以上或投入必要以上人員 實際能力：必要的人制造必要量實際能力：必要的人制造必要量3. 生 產(chǎn)單個人的能力 全體的能力30只30只 30只 推進改善活動中最重要的是明確目標和目的推進改善活動中最重要的是明確目標和目的 ■ 什么什么 (改善對象改善對象 ) ■ 怎樣怎樣 (目的目的 ) ■ 有多少有多少 (目標目標 ) 要明確好轉的程度要明確好轉的程度※ 改善不可以一個部分的好轉，而是制造物品的全體的好轉才有效果改善不可以一個部分的好轉，而是制造物品的全體的好轉才有效果改善活動3. 改善活動 方法 什 么設定以什么來做對象而改善怎 樣怎樣好轉來設定未來的形樣有 多 少得出有多少的成果來設定目標 對象 設定 ■ 工廠全體單位 ■ 工程 (LINE)單位 ?? ■ 其他特定對象單位生產(chǎn)量的增加生產(chǎn)能力增大其他能 力【 表面能力 】 【 實際能力 】STEP1. 提高起動力■ 分析起動 LOSS的原因而除去■ 起動率不上升時制造能力也提高不了■ 最佳的起動力 90%~95%STEP2. 提高 LINE BALANCE率■ 起動率向上時 可以 NECK TIME來制造■ 為了提高 LINE BALANCE率（編成率） NECK TIME 放慢 改善作業(yè)散布STEP3. LINE 穩(wěn)定化■ 為了維持改善的起動，要持續(xù)地管理，為了不要再發(fā)改善　 SYSTEM■ 持續(xù)地分析 LINE BALANCE找出工程間作業(yè)時間散布要因進行 改善并維持■ 為了改善的作業(yè)方法能維持下去持續(xù)地對作業(yè)者施行教育綜合能力 起動率編成率PERFORMANCE起動Loss編成Loss? PERFORMANCE? LossTACT TIME 40”NECK TIME 30” 綜合能力起動率編成率?PERFORMANCE起動Loss編成Loss? PERFORMANCE ? LossTACT TIME 35”NECK TIME 30”綜合能力起動率 編成率?PERFORMANCE起動Loss編成Loss? PERFORMANCE ? LossTACT TIME 35”NECK TIME 30”綜合能力起動率編成率?PERFORMANCE起動Loss編成Loss? PERFORMANCE ? LossTACT TIME 30”NECK TIME 25”25”30”35”27”30”33”改善改善4. 改善活動 步驟1. 現(xiàn)場把握 ■ 改善對象的概要（人員，勤務形態(tài)， LAYOUT)■ 現(xiàn)場分析 (TIME STUDY) ■ 問題點發(fā)生 LOSS發(fā)生要因 (起動 LOSS,編成 LOSS, PERFORMANCE LOSS)2. 目標設定 ■ 項目別改善目標設定 起動 LOSS，編成 LOSS,PERFORMANCE LOSS → 00% 改善 人，物流，生產(chǎn)形態(tài) 起動率 , NECK TIME, 編成率 , 綜合能力的目標設定■ 綜合目標的設定 生產(chǎn)量增加時 (生產(chǎn)量的向上是重點 ) 生產(chǎn)能力向上時 (必要生產(chǎn)量和必要人員的協(xié)調(diào)是重點 ) 改善活動期間按階段別區(qū)分來設定階段別目標值和最終目標值3. 活動方向設定 ■ 改善方向的設定 已分析好的 LOSS改善來設定改善方向 收集個人的想法 (特別是重視作業(yè)者的意見 ) 為了解決技術性的問題專門部署參與4. 活動計劃樹立 ■ 日程計劃樹立 優(yōu)先有實現(xiàn)性的項目 優(yōu)先有效果大的改善項目 區(qū)分改善施實項目作用5. 改善活動 ■ 現(xiàn)場改善施實 每天以活動計劃和施實對比進展圖來表示管理 是否符合改善方向的目的和目標隨時確認 日別生產(chǎn)現(xiàn)況 CHEEK，確認是否有改善效果6. 效果撐握 ■ 比較改善前后的成果 再施實改善后現(xiàn)場的現(xiàn)象分析 分析項目別目標和綜合目標向上了多少內(nèi)容內(nèi)容一一 . 5S概述概述二二 . 5S 如何推動如何推動三三 . 5S如何做如何做四四 . 5S如何出成效如何出成效5S的來源的來源 ? 5S起源于日本，指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、起源于日本，指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理的一種獨特材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理的一種獨特的管理方法。這時發(fā)生頸部動作 看照在鏡子里的計量器的波形判定良、不良品?，F(xiàn) 場 分 析 （診斷）「哪里？」 通過現(xiàn)場分析 (Time Study）找出問題 要分析問題是什么 「有多少？」 通過現(xiàn)場分析 (Time Study)分析出現(xiàn)的問題有多大「怎樣？」 按問題的種類別和大小來分析有什么原因來組成的綜合能率起動LOSS起動率編成LOSS編成率PERFORMANCELOSSPERFORMANCE純粹作業(yè)移動事非效率性純粹的浪費廢棄的能力(消失的能力 )制造物品的實際能力非效率性的附加價值能力創(chuàng)出純粹的附加價值的能力TACT TIMENECK TIMECYCLE TIME純粹時間消除浪費的原因人 為了救活患者而進行治療一樣，為了提高現(xiàn)場的工作效率和品質(zhì)也要進行不斷的進行改善活動。 這就是改善。照明器必須經(jīng)常擦洗和定期安全測試 .上焊以防滑筋 . (包括通道 )必須平整 ,并經(jīng)常保持整潔 .地面必須堅固 ,能承受規(guī)定的荷重 . ,為允許存放與生產(chǎn)無關的障礙物 ,不允許有黃油 \油液和水存在 . .機械基礎或地坑的蓋板 ,必須是花紋鋼板 ,或在平地板 人機工程學是研究 ”人一環(huán)境 ”系統(tǒng)中人 \機 \環(huán)境三大要素之間的關系 ,為解決系統(tǒng)中人的效能 \健康問題提供理論與方法科學 .人機工程學研究在設計人機系統(tǒng)時如何考慮人的特性和能力 ,以及人受機器、作業(yè)和環(huán)境知件限制 .第三節(jié)現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善 管理人員的兩大職責：管理人員的兩大職責：維持 改進維持維持 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 打破打破 現(xiàn)狀現(xiàn)狀班組長必備的能力：班組長必備的能力：?有發(fā)現(xiàn)問題的有發(fā)現(xiàn)問題的 ———— 眼光眼光?有不達目的不罷休的有不達目的不罷休的 ———— 執(zhí)著執(zhí)著?有能發(fā)動全員參與的有能發(fā)動全員參與的 ———— 組織能力組織能力?有解決問題的有解決問題的 ———— 改善能力改善能力犀牛創(chuàng)意ost ualityelivery ervice改善的范圍：改善的范圍：改善 在制作物品的過程中對潛在的各種浪費要素要仔細的地觀察，分析后徹底地進行改善時 ■ 更容易 ■ 更方便 ■ 更快地制造出產(chǎn)品的活動？改善※ 更容易 更新生產(chǎn)產(chǎn)品的方法 目前所使用的方法要象白紙一樣地忘得一干二凈，尋找新的方法 生產(chǎn)產(chǎn)品不止有一個方法，而有很多 我們只是不想找出其他方法或是還沒有找到活動※ 更方便 更換制造形態(tài) 隨寫字的姿勢字體的不一樣，隨穿衣服的個性人的形象也不一樣 制造者跟現(xiàn)場的類型或是時機要相符原則※ 更快 制造物品更換錢（利益） 如果店里沒有我急著需要的物品時，就直接回去嗎？ 大部分是到另一個店里去購賣 有需要物品的人時要最快，最低的價格來制造出所需要的物品，所需要的量才能有利益※ 醫(yī)生是正確地診斷出患者的哪個部位有多痛后，用藥或是注射液來治療，或用手術來治療患者。 在生產(chǎn)作業(yè)場所的光度要求為 :? ,一般工作面不應低于 501X.? ,不允許太陽光直接照射工作空間 .? ,不得干擾光電保護裝置 ,并防止產(chǎn)生頻閃效應 .除安全燈和指示燈外 ,不應采用有色光源照明 . 。 ? ,除滿足工藝要求外 ,還需要符合安全和衛(wèi)生規(guī)定 。（六）環(huán)境 ? 。感官 改 法? 應用動作經(jīng)濟原則 ,改善工作 ,以達到省力、省時、舒適、有效的境界 .? 應用范圍 :? . ? ,關于人體工作方面的改善? 利用流程圖 ,以特定的符號做有系統(tǒng)的觀察及記錄整個工作完成的過程并加以質(zhì)問以尋求改善 .? 應用范圍 :? 關于人或物的所有流動過程 程 法 五 五 法? 反復多次探討問題質(zhì)疑的技巧 ,以協(xié)助發(fā)掘問題的真正根源 .? 應用范圍 :? 任何階層 ,任何對象的任何問題上 .? 應用原則 : 4W1H? 利用人機配合圖來研究工作人員及工作機器間的組合運用 ,? 改善機器與人員的等待時間提高團隊工作效率 .? 應用范圍 :? 1. 1人操作 1部或多部機器 .? 2. 數(shù)人操作 1部或多部機器 .? 3. 數(shù)人操作一共同工作? 應用范圍 :高度重復性 ,且以人為主的工作 ,研究對象為人體的雙手 . 抽查法? .? .? .? .? .? 例資料。 。 。 。? 注：重大的、更根本的創(chuàng)新性的改變則應當由高層管理者做出決策，不屬于現(xiàn)場管理日常工作。、一般工廠使用的目視管理用具 、視管理用具的設計注意要點 ? 4. 5S的紅色標簽、區(qū)域線及標示等? ；? ；? 改善實績圖表；? 作業(yè)指導書；? 4. 各種查核表。 ? 實際參數(shù)和記錄? 是否按標準進行參數(shù)的設定并記錄實際值？異常時是否進行有效處理？參數(shù)更改是否得到授權人員批準？? 例 14：某注塑機實際參數(shù)與要求不符，且無授權人員簽署更改記錄。? 例 12：某檢驗記錄顯示的檢驗間隔時間與要求不符。? 例 9：某工序產(chǎn)品標準樣板版次與實際產(chǎn)品版次不符。? 例 6：裝配某貼紙工位， 3位員工定位、粘貼手法不一致。（五）方法 PDCA循環(huán)法： 5W1H： 作業(yè)標準化： 場目視管理 作業(yè)改善 ——IE 手法 IE 七大手法When：什么時間？? Where：在哪兒？Why:為什么？ What:干什么？Who：誰？ 5W1H 11月績效面談回訪How：多少時間（成本） PDCA循環(huán)法P：策劃 plan D：實施 DoA：處置 ActionC：檢查 check： ? 作業(yè)指導書? SOP、 SWR、加工樣板 …… 是否齊備且版本正確有效？? 例 1：某加工崗位無作業(yè)指導書? 例 2：某返工作業(yè)無加工樣板? 例 3：作業(yè)指導書未受控? 實際操作內(nèi)容? 作業(yè)是否與規(guī)定相同？作業(yè)指導書規(guī)定是否到位 ?? 例 4：打碼要求單個放置，實際為整盤打碼。然后。另外，一些比較專門的物料，比如需要進口或者從特殊渠道采購的，像專門的油脂，無水乙醇等，為防止短缺，也需要進行庫存。一旦輔助物料短缺或變質(zhì)，必然會影響生產(chǎn)的進程和產(chǎn)品的質(zhì)量。? ? 輔助物料，又稱 “副料 ”，是指生產(chǎn)中輔助性的消耗材料，如油脂、膠水、手套、封箱膠紙等。? ? （如一年一次）重新檢查各個種類，考慮能否用類似的種類代替 。包裝設計面臨一個關鍵問題是包裝對貨物的保護程度。，而不是在固定不動的設備上投資，應最大范圍地使用，應選取總重量與凈載量之比最小的設備物料搬運系統(tǒng)設計方面出現(xiàn)了一些準則，現(xiàn)列舉六條有代表性的準則 企業(yè)為了維持生產(chǎn)的連續(xù)性，必須保證一定的物料庫存，以及時地補充工作中的消耗，當物料處于庫存狀態(tài)時，一般都要進行包裝，其目的是保證物料在運輸、保管、裝卸搬運過程中保持完整性。在領取完物料以后，首先要確認來料的名稱、編碼、規(guī)格、數(shù)量是否與物料清單上的要求一致，然后檢查物料的質(zhì)量是否合格，如物料是否已經(jīng) IQC檢驗合格（必要時確認檢查報告、合格印記），產(chǎn)品外包裝是否有變形、破損等異?，F(xiàn)象等；最后填制一式兩份的 “物料用品領用單 ”，一聯(lián)交物料用品管理部門據(jù)以減少結存數(shù)量，一聯(lián)交財務部門，就可以將物料用合適