【正文】 方法簡單易行、經(jīng)濟方便，日常生活中大量的決策采用的是主觀決策法。 決策者根據(jù)已知的情況和現(xiàn)有資料，直接利用個人的知識、經(jīng)驗和組織規(guī)章進行決策。 ?決策技術(shù)由具體的方法組成 ， 其中包括診斷技術(shù) 、 對策技術(shù) 、 線性規(guī)劃 、 系統(tǒng)模擬等 。方案實施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來的后果和發(fā)生的可能性均不確定。 ?風險型決策 ：指方案的實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），每種情況下的后果（效益）和出現(xiàn)的可能性（概率）是可以確定的。 程序性決策與非程序性決策 最高層最低層組織的層次 問題的性質(zhì) 決策的性質(zhì)結(jié)構(gòu)性的非結(jié)構(gòu)性的非程序性決策程序性決策 確定型決策、風險型決策、非確定型決策 ?確定型決策 ：指在穩(wěn)定條件下進行的決策。 ?非程序性決策 ：解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。 個人決策與群體決策 ?群體決策的優(yōu)點 ?更完整的信息 ?更多的方案 ?提高合理性 ?加強聯(lián)系 ?調(diào)動積極性 ?結(jié)果的可接受性 ? 群體決策的缺點 ? 消耗時間 、 效率低 ? 少數(shù)人統(tǒng)治 ? 屈從壓力 （ 從眾 ） ? 責任不清 程序性決策與非程序性決策 ?程序性決策 ：按預(yù)先規(guī)定的程序 、 處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題 。 ?戰(zhàn)術(shù)決策 ：戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中在組織內(nèi)貫徹的具體決策。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息。 ?科學的決策必須依據(jù)一定的科學決策程序與方法。 ?建立法人治理結(jié)構(gòu)，以制度保證重大決策必須基于群體信息。智者千慮，必有一失。 ?正確的決策方式是基于群體信息的個人決策。 ?一個委員會通常由這樣一群人組成：他們各自一事不做，使起來決定不做一事。 (二）集體決策與基于群體信息的決策 ?基于群體信息的決策不等于集體決策。 ?決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。 ?任何方案均有風險 決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇。 相當 3 小 2 大 1 。 ⒊擬定可供選擇的行動方案 方案擬訂原則 ?要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標 ?根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件 ?充分發(fā)揮積極性 、 創(chuàng)造性和豐富的想象力 ⒋分析評價各行動方案 ?首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策準則； ?按決策準則對各個方案進行評價打分； ?然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案； ?比較各方案利弊； ?綜合評價，提出候選方案。 ? 根據(jù)對組織總目標及各種目標的綜合平衡 ， 確定最低目標 。 ?同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會崐大不相同。 ?如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi) ， 問題是能夠加以解決的 ， 則要確定應(yīng)當解決到什么程度 ，明確預(yù)期的結(jié)果是什么 ， 也就是要明確決策目標 。 進行深入調(diào)查 ⒉確定決策目標 ?決策是為了解決問題 ， 在所要解決的問題明確以后 ，還要指出這個問題能不能解決 。 ?困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋 ， 需要我們進行深入的分析 ， 才能找到真正的問題 。 ⒈判斷問題 ── 認識和分析問題 ?認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié) 。 ?因此，決策的起點是 存在某個需要解決的問題 。 ?決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學的決策過程有關(guān)。 【思考題】如何才能提高自己的決策能力？ 有效的決策取決于三個方面： 一是具有有關(guān)科學決策原理 、 概念和方法的堅實知識； 二是收集 、 分析 、 評價信息和選擇方案的嫻熟技能； 三是經(jīng)受風險和承擔決策中某些不確定因素的心理素質(zhì) 。 決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ) 決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ) ， 是衡量管理者水平高低的重要標志之一 ， 在管理活動中具有重要的地位與作用 。 對同一個問題不同的人有不同的決策結(jié)果 ， 是正常的現(xiàn)象 。 ⒌決策是一個分析判斷過程。 ⒋決策結(jié)果是選擇滿意的方案。 ⒉決策要有若干可行的備擇方案 一個方案無從比較其優(yōu)劣，也無選擇的余地。 在決策時： ?要解決的問題必須十分明確 ， ?要達到的目標必須有一定標準可資衡量比較 。 ⒈決策要有明確的目的 決策或是為了解決某個問題 ， 或是為了實現(xiàn)一定的目標 。 ?要提高組織決策的效率與效益，必須明確組織的目標和每一個崗位的職責，并改變基于個人信息的個人決策方法。 ? 決策失誤增多 ：一旦加快決策的速度，由于沒有時間進行慎重的思考，伴隨著快速決策導(dǎo)致的結(jié)果是決策失誤的增多 。 ?在組織創(chuàng)業(yè)初期，基于個人信息的個人決策具有較大的優(yōu)勢，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現(xiàn)了許多以前所沒有遇到過的新問題，面對這些新問題，若仍采用基于個人信息的個人決策方式，就會產(chǎn)生比較多的決策失誤。 關(guān)于決策方法的案例 ? 拿鐵咖啡 19（普通） 23（中） 26（大） 卡布奇諾 19（普通） 23（中） 26（大） 摩卡咖啡 23（普通） 26（中） 29（大） 美式咖啡 16（普通） 19（中） 23（大） 焦糖馬奇朵 24（普通） 27（中） 30（大） 熱飲： 花茶 12（普通） 15（中） 18（大） 熱巧克力 14（普通） 17（中） 20（大） 熱牛奶 12（普通） 14（中） 16（大） ?小杯容量是 8盎司（ 240ml)， ?中杯容量是 12盎司 (360ML)， ?大杯容量是 16盎司 (480 ml) 麥當勞 ?可口可樂 （小杯 /中杯 /大杯） / / 雪碧 同上 芬達 同上 一、 實際工作中存在的問題 ?在實際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個人信息的個人決策。這種改制的不徹底使得有限責任制度不能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，也使得康元公司得以拖垮整個集團。這樣，一旦巨人大廈陷入危機，整個集團也被拖入深淵。 ?那么，為什以這兩個子公司的虧損卻拖垮了整個集團呢 ?原因在于巨人集團對這兩個子公司沒有建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。 ?但是，實際的運作出現(xiàn)了偏差，由于巨人大廈預(yù)算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結(jié)果是巨人大廈沒能撐起，反例賠進了生物工程。 ?生物工程領(lǐng)域萎縮的一個重要原因還包括受巨人大廈的拖累。對巨人集團來說，生物工程是一個完全陌生的領(lǐng)域，在對這個市場的開拓中，由于不了解該領(lǐng)域的消費者特性，尤其是不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運作和營銷策略，巨人集團越陷越深。后來，由于資金的不足，巨人大廈能如期完工，已買樓花的人要求退款并賠償，巨人集團無錢賠償，成為了巨人財務(wù)危機的導(dǎo)火索。 ?巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從 1994年 2月動工到 1996年 7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。 ?在巨人集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)中， 90%的股權(quán)由史玉柱個人持有，他不僅擁有所有權(quán)也擁有經(jīng)營權(quán)，這樣，其他人就很難