【正文】 計的基本方法： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動化 —— Automate 清除 刪除無附加價值的步驟。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。減少反復的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。 ◆ 臟活、累活與乏味的工作。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關系，整合雙方的流程。面向客戶，和客戶建立完全的合作關系，整合客戶組織和自身的關系，將自己的服務交送于顧客組織的流程。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。 ◆ 團隊。 ◆ 活動。雖然大部分物流的初始設計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。簡化溝通，避免溝通的復雜性。通過 IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內容，提高流程結構性效率。 ◆ 程序。根據(jù)重新設計表格和 IT技術的介入，可以簡少不少工作量。 ◆ 表格。 S（ Simplify） : 簡化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化?？绮块T的協(xié)調已經(jīng)成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。這種活動應進行清除與重組。 ◆ 活動的重組。 ◆ 重復的活動。 ◆ 缺陷、失誤。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產品設計不佳或是由于流程不完善？ ◆ 過量的庫存。 ◆ 反復的加工。 ◆ 不必要的運輸。指流程內任何時刻由于某種原因導致的對人或物的等待。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。因而在進行設計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產出的結果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產生了怎樣的結果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。 ? E（ Eliminate） : 清除 ? 主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內的非增值活動予以清除。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、 IT”，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結合。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。 和相關各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程 流程管理體系架構 優(yōu)化流程 制度 計劃 IT 部門 報表 崗位 績效 流程管理 ? 一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務流程。 識別有哪些流程 (流程清單 )，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)化。 ? 四、將各地分散的資源視為一體 ? 五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產出。 ? 一、組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。 ? 所謂 “面” ，就是流程管理體系的整體建設； ? 所謂 “點” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來描述流程； ? □不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； ? □不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化； ? □不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程； ? □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。 流程管理中的 “點” “面”體系 流程管理中的 “點” “面”體系 ? 從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn) BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。 ?那么流程管理了？ ?相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“ 認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運作流程 ”的體系，并在次基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)。 目標統(tǒng)一，相互融合 業(yè)務流程管理是企業(yè)內部管理的中心 業(yè)務流程管理 信息系統(tǒng) 組織管理 企業(yè)戰(zhàn)略 合規(guī)管理 流程管理中的 “點” “面”體系 ? ＴＯＣ（ Theory of Constraints） 從“瓶頸”切入，關注瓶頸的產銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 流程管理與其他切入層面的管理體系的融合 A Group A Group A Group A Group ISO9000 強調的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把 ISO9000看作是一級一級臺階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應內外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。 各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關注點，以一套體系為結果，有自己的方法、技術和工具 流程管理不是管理的全部 —— 流程切入、關注全程 管理叢林 流程管理不是管理的全部 1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值 4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理 從“流程的視角來理解管理”的邏輯 雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。 ◆ “流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。 一般企業(yè)的流程體系 核心流程 創(chuàng)新流程 增值流程 供應流程 銷售 定單加工準備 定單加工 售后服務 結算 采購 倉儲管理 付款管理 供應商管理 客戶 客戶 供應商 供應商 產品設計 技術改造 市場營銷 市場 市場 人事管理 財務管理 物業(yè)設備管理 IT 管理 企業(yè) 各部門 企業(yè) 各部門 會計管理 風險內控管理 質量管理 環(huán)保管理 安全管理 合規(guī)流程 法律 制訂者 法律 制定者 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)計劃 企業(yè)監(jiān)控 企業(yè)溝通 組織和流程管理 利益 相關人 利益 相關人 核心流程 支持流程 戰(zhàn)略流程 法律管理 發(fā)運 管理流程 業(yè)務流程管理（ Business Process Management） ? 一種以 規(guī)范化 地構造端到端的 卓越 業(yè)務 流程 為中心，以 持續(xù) 的提高組織業(yè)務績效為目的的 系統(tǒng) 方法。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。 業(yè)務流程的層次 第一層 第二層 第三層 業(yè)務流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效 如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當作一個流程。是一個嵌套的概念 結構性 —— 流程的結構可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋?！? 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關系徐徐展開 。 內在性 —— 流程的活動是互相關聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。 ?業(yè)務流程是一組將 輸入 轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。