【正文】 期，平均為 。 A類一周訂一次貨； B類一月訂一次貨； C類更長(zhǎng)。他們利用 TP， UDE進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫(kù)存法（而不是庫(kù)存水平較低）是核心問(wèn)題所在。這就意味著他們降低了庫(kù)存水平、增加了每次訂貨量、減少了訂貨次數(shù)。如果這批訂貨迅速到達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫(kù)存量。這些廚房使用的是最大最小庫(kù)存法。案例 2:民航公司的餐品供 應(yīng)此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。Bethlehem鋼鐵 廠 發(fā) 生了 戲劇 性的 變 化。 而 現(xiàn) 在用的是 產(chǎn)銷 率 ，不能提高 產(chǎn)銷 率的 產(chǎn) 成品哪怕有成千上萬(wàn)噸，也只算作零。Bethlehem鋼鐵 廠 為 在 員 工中 傳 播和推 進(jìn)這 套改 進(jìn) 的思想和方案，作了大量工作，可以 說(shuō)是企 業(yè) 文化的根本 變 化。到 1994年 4月， Bethlehem鋼鐵 廠的 35位高 級(jí) 管理人 員 已完成了 TOC的培 訓(xùn) 。怎么 辦 呢？他 們 去參 觀 了南非的一家 鋼鐵 廠， 這 家廠曾在一次 質(zhì) 量研 討 會(huì)上 談 到 TOC，而且 應(yīng) 用效果不 錯(cuò) 。那么兩件 訂貨 準(zhǔn) 時(shí) 到達(dá)的可能性就是 *， 約為 。然而， 對(duì) 于那些定 購(gòu) 他 們產(chǎn) 品的 項(xiàng) 目承包商（架 橋 、蓋樓等等）來(lái) 說(shuō) ， 這 個(gè)數(shù)字可真吃不消。案例 1: Bethlehem鋼鐵 廠Bethlehem鋼鐵 廠常常 發(fā)貨 不能按 時(shí) ，它是屬于大 規(guī) 模生 產(chǎn) 的企 業(yè) ， 單 個(gè)客 戶 的 訂貨量往往只能是 鋼鐵 廠 總產(chǎn) 量的很小一部分，因此 這 家 鋼鐵 廠便很容易 傾 向于按自己的計(jì) 劃來(lái)安排 發(fā)貨 ，整個(gè)行 業(yè) 也往往如此。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。 “ 四棵樹(shù) ” q 必備樹(shù) —— 解鈴還需系鈴人 問(wèn)題三 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？ ” 不同于 “ 怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？ ” （ How to change things?）。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣。 TOC總結(jié)了 6大步驟，稱為 針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的 6層次剝離法 ： ?對(duì)造成當(dāng)前問(wèn)題的原因達(dá)成上下一致?對(duì)問(wèn)題的解決方向達(dá)成一致?對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致?吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善?制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處?克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼。 “ 四棵樹(shù) ” q 負(fù)效應(yīng)枝條 TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（ Goldratt稱之為 負(fù)效應(yīng)枝條 ）了解得最清楚。如果此 注入 果真能把 UDE轉(zhuǎn)變?yōu)?DE，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是 FRT的 樹(shù)葉 。這就要回到最初反映 不良效果 因果關(guān)系的 CRT圖，把 注入 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。 “ 四棵樹(shù) ” q “ 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù) ”注入 只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整的方案。找出這些問(wèn)題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)（ a breakthrough idea），我們稱之為一個(gè)注入（ Injection）。 要回答問(wèn)題二 改成什么樣子 ，首先要弄清楚為什么存在那些 CRT找出的 真正的問(wèn)題 。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。 “ 四棵樹(shù) ” q “ 消 霧 法 ” Goldratt博士用此法以雙贏（ WinWin）的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。 Goldratt把這些叫做 不良效果 （ Un desirable Effects，簡(jiǎn)稱 UDE）。 q描述必然性（或者 說(shuō) 是 必要條件 ）的工具是： q消霧法；q必備樹(shù)。s solution is tomorrow39。 就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。 例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是 約 束，就要： 縮 短 設(shè)備調(diào) 整和操作 時(shí)間 ；改 進(jìn) 流程；加班；增加操作人 員 ；增加機(jī)器等等。 一般情況下，如果那些非 約 束 環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的 話 ，將 給 企 業(yè)帶 來(lái)的不是利 潤(rùn) ，而是更多的在制品、 約 束 環(huán)節(jié) 更多的等待 時(shí)間 和其他種種浪 費(fèi) 。 (五 ) TOC五大核心步驟 第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。找出出廢品的原因并根除之。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 。 多用于成批生產(chǎn)類型。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。 多用于單件小批生產(chǎn)類型。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料（ Materials）：即增加生產(chǎn)過(guò)程的原材料投入；能力（ Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿足，就要考慮增加這種資源；市場(chǎng)（ Market）：如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過(guò)剩，就要考慮開(kāi)拓市場(chǎng)需求；政策（ Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定 第二步，尋找突破（ Exploit）這些約束的辦法。 作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系 庫(kù)存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫(kù)存所需的費(fèi)用。庫(kù)存（ Inventory，簡(jiǎn)稱 I）整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的錢(qián)，采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西 。 注意，我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開(kāi) ，只有那些生產(chǎn)出來(lái)并實(shí)現(xiàn)了最初的銷售才會(huì)真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。從銷售收入中扣除的這部分費(fèi)用總稱為純變動(dòng)費(fèi)用（ TVE） ,所以，單位時(shí)間銷售收入與產(chǎn)銷率的關(guān)系表示為： T=S—TVE 。(三 )TOC作業(yè)指標(biāo)體系 產(chǎn)銷率（ Throughput，簡(jiǎn)稱 T），也叫有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)銷售而獲得金錢(qián)的速度。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。第三 , 不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對(duì)現(xiàn)有資源的有效利用和安排。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問(wèn)：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤(rùn)呢？第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來(lái)是與凈利潤(rùn)或投資回報(bào)率相關(guān)的。(二 )怎樣衡量企業(yè)是否賺錢(qián) ？ 對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)往往是必要的。 v現(xiàn)金流量（ Cash Flow，簡(jiǎn)稱 CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢(qián)。當(dāng)兩個(gè)企 業(yè) 投 資 不同 時(shí) ， 單 靠 凈 利 潤(rùn) 是無(wú)法比 較他 們 效益的好壞的。一般來(lái) 說(shuō) ， 凈 利 潤(rùn) 越高的企 業(yè) ，其效益越好。(二 )怎樣衡量企業(yè)是否賺錢(qián) ？ 通常采用以下三個(gè)指標(biāo)： 減少庫(kù)存（ Inventory，簡(jiǎn)稱 I）；v 減少運(yùn)行費(fèi)（ Operating Expense，簡(jiǎn)稱 OE）。增加產(chǎn)銷率（ Throughput，簡(jiǎn)稱 T）；v 那么如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？v四 . TOC的理論體系 (一 )企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)一般按無(wú)限能力，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。（ 3） “ 緩沖器 ” 的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。（ 2） 基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（ Master Schedule）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的 “ 鼓的節(jié)拍（ Drum－ beat） ” ，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。然后，按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。 實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟：（ 1） 識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)需求超過(guò)能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是 瓶頸 。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見(jiàn)的 繩子 把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過(guò)非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過(guò)程的總費(fèi)用最小。 （ 3）根據(jù) OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。 （ 1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９ぁ?“ 庫(kù)存緩沖 ” 就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同 “ 時(shí)間緩沖 ” 。 對(duì)約 束 資 源 應(yīng)編 制 詳細(xì) 的生 產(chǎn) 作 業(yè)計(jì) 劃，以保 證對(duì)約 束 資 源的充分合理的利用。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點(diǎn) ” 。 您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250 中午12時(shí)1時(shí) 2時(shí) 3時(shí) 4時(shí) 5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時(shí)理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250 中午12時(shí)1時(shí) 2時(shí) 3時(shí) 4時(shí) 5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時(shí)實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40（ 10）65（ 10）90（ 10）32212821（四） OPT的 計(jì) 劃與控制 ──DBR 系 統(tǒng)鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統(tǒng) 接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟： ① 確定批量； ② 計(jì)算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。但另一方面，在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1，而加工批量很大。 車間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷率。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸。 q 原則 6瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；② 實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；③ 在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。q 原則 4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到 100％的利用率，但其后續(xù)