【正文】 /規(guī) 定 /基準，能 夠 履行大部分 簡單 /反 復 性的定型 業(yè)務 (= 業(yè)務執(zhí) 行者 ) 需要上司的指 導 /支援 業(yè)務 履行上多少有些 誤 差和 實 行 錯誤 。 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。 不僅是擔當?shù)臉I(yè)務領(lǐng)域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務 流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。 對 部 門內(nèi) 所有 業(yè)務 能 夠 深入地指 導 、支援下 屬 。 擁 有大部分 獨 立 決 定 權(quán) 。 是推 進 部 門內(nèi)實質(zhì) 性 業(yè)務 的推 進 及 領(lǐng)導 者。 不 僅 要充分消化作 為 部 門內(nèi)調(diào) 整者、仲裁者的作用， 而且能 夠 出色地完成 對 外作 為 部 門 代表的作用。 ①是否有通 過內(nèi) 外部 現(xiàn) 象及 環(huán) 境分析， 預測 未 來 的能力 ? ②能否根據(jù) 預測 ，正確地掌握 組織課題 ，提出 解 決 方向和 對 策 ? ③ 對沒 有 預測 到的 問題 是否也能 夠 掌握原因， 提出解 決 方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領(lǐng)導，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 ①能否 樹 立 徹 底的解 決 方案和日程 計劃 在 規(guī) 定期限 內(nèi) 完成目 標 ? ②在困 難 的情 況 下 ,是否也完成了所 賦 予的目 標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 ①能否正確理解上司的指示或命令， 導 出解 決 方案 ? ② 對 突 發(fā) 或 復雜 困 難 的事件，是否也能 夠 作出 恰 當 的判 斷 ? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設(shè)定能力 ) 設(shè)定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關(guān)的法規(guī) 、 業(yè)務 、 處理程序等內(nèi)容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關(guān)情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。 2. 能力 評 價 能力 評 價 項 目和比重 ◇表 現(xiàn) 力 /交涉力 (管理 統(tǒng)帥 力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務 知 識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判 斷 力 ◇ 企 劃 力 (戰(zhàn) 略 設(shè) 定能力 ) ◇ 業(yè)務 履行 (促 進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評 價副科 長 及以下人 員 的能力 時 ， 應 考 慮 其 職級 情 況 。 (2) 業(yè)績 加 減 分 評 價 ２０ ? 員 工 評 價 制 度 精品資料網(wǎng) 設(shè) 定 業(yè)務 履行所需的能力和能力 別 要求 (期待 )水準、 權(quán) 重，以此 為 基準 對 被 評 價者 個 人 別 能力水準 進 行 評 價。 177。 177。 ? 加減分評價尺度 177。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。 4) 在 組織 成果中所占的比重 5) 目 標 合 議時 可 預測 的 內(nèi) 外 條 件 (商 權(quán) 、 競爭 社 動 向、相 關(guān) 法律 變 化等 ) 6) 關(guān) 系 舉 例 來說 ，有的人使用大量的人力和 預 算 達 成目 標 ，而有的人 節(jié)約 很多 人力和 預 算 達 成目 標 ， 這樣 的 話兩個 人的 評 價 應 有差 別 。 2) 業(yè)務 目 標與職級 的 關(guān) 系 舉 例 來說 ，科 長 和社 員執(zhí) 行 類 似的 業(yè)務 ，而成果相 當時 ，社 員 的 貢獻 度 評 價要高。 ◇ 「 難 易度和 貢獻 度」 評 價基準大體上適用以下 標 準， 具體 評 價尺度由各部 門 自行 設(shè) 定 設(shè) 定、 實 施。 與 此相 反，也有只 顧 完成自己的目 標 ，而不 顧組織 整體 創(chuàng) 造成果的人。” “目 標達 成的最 終 目的是要提高 對組織 成果的 貢獻 度。所以 這樣 的人的 業(yè)務達 成度比分擔 簡單 工作的人低的可能性很大。 給 被 評 價者 賦 予 怎樣 的任 務 (業(yè)務 目 標 )就意味著 評 價者已 經(jīng)對 被 評 價者的能力 進 行了 評 價。 2) 各 項 目 標評 價 結(jié) 果 綜 合 o. 1次 綜 合 : Σ( 各 項 目 標評 分比重 )? o. 2次 綜 合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評 價面 談 評價 () １９ 1) 基本目 標 : 年初 與評 價者合 議 的目 標 2) 追加目 標 : 除了年初合 議 的基本目 標 以外，在 評 價期 間 ，若有 對組織 目 標達 成起波及效果的指示事 項 或者其他 值 得考 慮 的成果 時 ， 設(shè) 定 為 追加目 標 ，反映在 評 價里。 ◇ 評 價者 (直 屬 上 級 )的指 導 、支援。 目標達成度 ◇ 分配 業(yè)務時職級別 差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難 易度及 貢獻 度 評 價 ( 評 價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評 價 １８ 業(yè)績加減分 ◇考 慮環(huán) 境的 變 化， 評 價者 給 予相 應 的加 減 分 評 價 ? 員 工 評 價 制 度 精品資料網(wǎng) 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 () 進行評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設(shè)定 運營。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 組織別評價 ◇ 以 個 人 別絕對評 價 結(jié) 果和 組織別 相 對評 價 構(gòu) 成比 為 基準，確定 個 人 別 最 終評 價 等 級 ? .科 長 及以上 : 人才 開發(fā) 委 員會 副科 長 及以下 : 部 門 人才 開發(fā) 委 員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調(diào)整 (12月末 ) 價方法 １６ ? 員 工 評 價 制 度 精品資料網(wǎng) 業(yè)績 (評價 ) ?業(yè)務目標達成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務履行力 ?表達 /交涉力 態(tài)度 ? 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài) 度 評 價 項 目基準全 職級 相同。 ◇ 數(shù) 據(jù) 處 理 過 程及最 終 的 評 價得分均需 保留 兩 位小 數(shù) ，遵循四舍五入原 則 。） 相對評價程序 ◇ 評 價者 對 被 評 價者 個 人 別 根據(jù)目 標達 成 度 實 施 絕對評 價，得出最 終 的 評 價得分 和排名序列。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 ② 評 價者 調(diào)動時 1) 評 價要素 別評 價者及 評 價 調(diào) 整 評價要素 個人別絕對評價 評價調(diào)整 /審議 /確定 本人 20% 直 屬 上 級 40% 次上 級 40% 能力 /態(tài)度 /部下育成度評價 業(yè)績 評價 業(yè)務目標達成度評價 （ 70%） 難易度 /貢獻度評價 （ 30%） ◆科 長 及以上 : 人才 開發(fā) 委 員會 (總經(jīng) 理，副 總 ,部 門長 ,部 長 ) ◆副科 長 及以下 : 部 門別 人才 開發(fā) 小委 員會 (部 長 ，科 長 ) 價者 １４ 直 屬 上 級 40% 次上 級 60% 直 屬 上 級 40% 次上 級 60% 業(yè)績加減分（ ≤1 ） 直 屬 上 級 40% 次上 級 60% ? 員 工 評 價 制 度 精品資料網(wǎng) 個人評價劃分為 S、 A、 B、 C、 D 5個等級，評價等級別 詳細評價基準以『評價尺度標準』為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別 (部門 /科室 ) 評價者和被評價者的合議情況 , 具體設(shè)定并實施各評價等級別目標 水準為原則。 評價者 備 注 ① 被 評 價者 調(diào)動時 被評價者調(diào)動 的評價處理 調(diào)動前評價者 ＋ 調(diào)動后評價者 (按期限分配比例 ) ◇ 業(yè)績評 價 ① 調(diào)動 前目 標達 成度： 調(diào)動 前 評 價者的 中 間評 價 結(jié) 果 ② 調(diào)動 后目 標 再 設(shè) 定 ? .綜 合①和②的 評 價 結(jié) 果 時 , 比重以 評 價期 間 調(diào)動 前后工作期限 為 基準。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 繼續(xù)進行強化關(guān)系活動。 以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性 /持續(xù)性構(gòu)筑活動進行得很好。 一時性原因所致 雖然目前有一定難度， 希望按照目前目標繼續(xù)促進。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 目標樹立及合議 評價 及 反饋 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度 別 ) 行目 標 中 間檢查 ◆中 間檢查 事 項 1) 目 標檢查 及 調(diào) 整 2) 指 導 及反 饋 3) 以后促 進計劃 4) 支援及激 勵 中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。 ◇ 評 價者 : 因突然的 環(huán) 境 變 化使本部 門 的 業(yè)務 目 標發(fā) 生 變 化或者 需要 調(diào) 整目 標 水準等 時 , 直接上 級 考 慮 整體 業(yè)務進 度情 況 ， 通 過 跟 評 價者 討論 ，適 當 追加 業(yè)務 及 調(diào) 整 個 人 別 目 標 等， 集中力量 達 成目 標 。 完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標時 的情 況設(shè) 定 為 (3)， 超 額 完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標 ， 設(shè) 定 為 (5)， 超 額 完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標 （效果不太明 顯 ）， 設(shè) 定 為 (4) 沒 有完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標 （差一點）， 設(shè) 定 為 (2)， 沒 有完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標 ， 設(shè) 定 為 (1)， 樹立目標 (個人別 ) 目標合議（個人? 直接上級 ) 通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。 設(shè) 定 個 人目 標 水準 時 要考 慮 的目 標達 成和要求 個 人的力量， 通 過與 直 屬 上 級討論 ，使目 標 水準具有挑 戰(zhàn) 性和合理性。 ③ 權(quán) 重 : 對 于 設(shè) 定的 詳細 管理目 標 ，根據(jù) 業(yè)務 性 質(zhì)賦 予適 當 的「 權(quán) 重」 , 使 權(quán) 重之合 為 100。 ② 詳細 管理目 標 : 把 達 成 評 價目 標時 的重點或者需要集中力量 進 行管理的部分 設(shè) 定 為詳細 管理目 標 。 雖 然根據(jù) 業(yè)務 性 質(zhì) 可分 為戰(zhàn) 略性目 標項 目和日常 業(yè)務 目 標項 目， 但是 盡 可能 優(yōu) 先 設(shè) 定解 決問題 性 質(zhì) 的 戰(zhàn) 略性目 標 。 具體 可 測 定 可 實現(xiàn) 具有 現(xiàn)實 性 期限明了 Ⅰ . 評 價程序 概 要 ８ ? 員 工 評 價 制 度 精品資料網(wǎng) 2)目 標設(shè) 定 詳細 方法及事例 . 部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案。 ５ ? 員 工 評