【正文】 方面的法律，提高了應用能力。 (年中 ) 學到了市場營銷專業(yè)知識，明年要培養(yǎng)戰(zhàn)略性能力。 定義 著眼點 培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統(tǒng)的計劃進行培養(yǎng)的程度和成果。 Page ２４ 員 工 評 價 制 度 4. 下屬培育度評價 【 培育 】 是 LG的人事方針之一，是上司的重要使命。 能 夠 指 導 能 夠 獨 立 履 行 需 要 指 導 、 建 議 管理 統(tǒng)帥 戰(zhàn)略 業(yè)務 企劃 判斷 (戰(zhàn)略 ) 業(yè)務 企劃 (熟練 ) 判斷 業(yè)務 熟練 定型 (判斷 ) 業(yè)務 定型 反復 業(yè)務 部長 副部長 科長 副科長 社員 Page２３ 員 工 評 價 制 度 評價項目 著眼點 ◆ Passion(熱情意識 ) ，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 根據一定的程序 /規(guī)定 /基準，能夠履行大部分 簡單 /反復性的定型業(yè)務 (= 業(yè)務執(zhí)行者 ) 需要上司的指導 /支援 業(yè)務履行上多少有些誤差和實行錯誤。 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。 不僅是擔當?shù)臉I(yè)務領域，而且理解部門內所有業(yè)務 流程，雖然有未經驗的部門內職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。 對部門內所有業(yè)務能夠深入地指導、支援下屬。 擁有大部分獨立決定權。 是推進部門內實質性業(yè)務的推進及領導者。 不僅要充分消化作為部門內調整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。 ① 是否有通過內外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預測 未來的能力 ? ② 能否根據預測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策 ? ③ 對沒有預測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領導，能否最大限度發(fā)揮構成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 ① 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限 內完成目標 ? ② 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 ① 能否正確理解上司的指示或命令 ，導 出解決 方案 ? ② 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當?shù)呐袛?? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設定能力 ) 設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī) 、 業(yè)務 manual、 處理程序等內容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題 、 狀況及方針 、 指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。 2. 能力評價 能力評價項目和比重 ◇ 表現(xiàn)力 /交涉力 (管理統(tǒng)帥力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務知識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判斷力 ◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設定能力 ) ◇ 業(yè)務履行 (促進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ 員 工 評 價 制 度 設定業(yè)務履行所需的能力和能力別要求 (期待 )水準、權重，以此為基準 對被評價者個人別能力水準進行評價。 177。 177。 ? 加減分評價尺度 177。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標合議時可預測的內外條件 (商權、競爭社動向、相關法律變化等 ) 6) CostContribution關系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節(jié)約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。 2) 業(yè)務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。 ◇ 「 難易度和貢獻度 」 評價基準大體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。與此相 反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。 ” “ 目標達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。所以這樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。 給被評價者賦予怎樣的任務 (業(yè)務目標 )就意味著評價者已經對被評價者的能力進行了評價。 2) 各項目標評價結果綜合 o. 1次綜合 : Σ( 各項目標評分 比重 )? o. 2次綜合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評價面談 Feedback 評價 (SEE) Page １９ 1) 基本目標 : 年初與評價者合議的目標 2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。 ◇ 評價者 (直屬上級 )的指導、支援。 目標達成度 ◇ 分配業(yè)務時職級別差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評價 Page １８ 業(yè)績加減分 ◇ 考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價 員 工 評 價 制 度 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 (MBO) System進行評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定 運營。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 組織別評價 ◇ 以個人別絕對評價結果和組織別 相對評 價構成比為基準，確定個人別最終評價 等級 ? .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調整 (12月末 ) Page １６ 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (MBO評價 ) ?業(yè)務目標達成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務履行力 ?表達 /交涉力 態(tài)度 ?Passion ?Safety ?Teamwork ?Customer Mind ?Conduct 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài)度評價項目基準全職級相同。 ◇ 數(shù)據處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。） 相對評價程序 ◇ 評價者對被評價者個人別根據目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 ② 評價者調動時 1) 評價要素別評價者及評價調整 評價要素 個人別絕對評價 評價調整 /審議 /確定 本人 20% 直屬上級 40% 次上級 40% 能力 /態(tài)度 /部下育成度評價 業(yè)績 評價 業(yè)務目標達成度評價 （ 70%） 難易度 /貢獻度評價 （ 30%） ◆ 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 (總經理，副總 ,部門長 ,部長 ) ◆ 副科長及以下 : 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長 ) Page １４ 直屬上級 40% 次上級 60% 直屬上級 40% 次上級 60% 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 直屬上級 40% 次上級 60% 員 工 評 價 制 度 個人評價劃分為 S、 A、 B、 C、 D 5個等級，評價等級別 詳細評價基準以 『 評價尺度標準 』 為基礎，根據組織別 (部門 /科室 ) 評價者和被評價者的合議情況 , 具體設定并實施各評價等級別目標 水準為原則。 評價者 備 注 ① 被評價者調動時 被評價者調動 的評價處理 調動前評價者 ＋ 調動后評價者 (按期限分配比例 ) ◇ 業(yè)績評價 ① 調動前目標達成度：調動前評價者的 中間評價結果 ② 調動后目標再設定 ? .綜合 ① 和 ② 的評價結果時 , 比重以評價期間 調動前后工作期限為基準。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 繼續(xù)進行強化關系活動。 以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性 /持續(xù)性 SYSTEM構筑活動進行得很好。 一時性原因所致 雖然目前有一定難度， 希望按照目前目標繼續(xù)促進。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 目標樹立及合議 評價 及 反饋 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) ◆ 中間檢查事項 1) 目標檢查及調整 2) 指導及反饋 3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵 中間檢查是被評價者和評價者之間，根據年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。 ◇ 評價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務目標發(fā)生變化或者 需要調整目標水準等時 , 直接上級考慮整體業(yè)務進度情況， 通過跟評價者討論，適當追加業(yè)務及調整個人別目標等， 集中力量達成目標。 完成達成目標水準欄內所有目標時的情況設定為 (3)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標 ， 設定為 (5)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標 （ 效果不太明顯 ） ， 設定為 (4) 沒有完成達成目標水準欄內所有目標 （ 差一點 ） ， 設定為 (2)， 沒有完成達成目標水準欄內所有目標 ， 設定為 (1)， 樹立目標 (個人別 ) 目標合議（個人 ? 直接上級 ) 通過跟被評價者面談在部門內會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。 設定個人目標水準時要考慮 TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。 ③ 權重 : 對于設定的詳細管理目標，根據業(yè)務性質賦予適當?shù)?「 權重 」 , 使權重之合為 100。 ② 詳細管理目標 : 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設定為詳細管理目標。 雖然根據業(yè)務性質可分為戰(zhàn)略性目標項目和日常業(yè)務目標項目， 但是盡可能優(yōu)先設定解決問題性質的戰(zhàn)略性目標。 Specific 具體 Measurable 可測定 Attainable ActionOriented 可實現(xiàn) Realistic ResultOriented 具有現(xiàn)實性 Timebounded 期限明了 Ⅰ . 評價程序概要 Page ８ 員 工 評 價 制 度 2)目標設定詳細方法及事例 . 部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案 。 Page ５ 員 工 評 價 制 度 公司職級體系 職級定義： 事務職 ●