【正文】 個重要的好友嗎？? Q11：過去六個月中單位有人談起我的進(jìn)步嗎？? Q12：過去一年中我的工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？管理者要做的 12件事? Q1：明確要求? Q2：配置資源? Q3：知人善用，了解優(yōu)勢并發(fā)揮優(yōu)勢? Q4：激發(fā)狀態(tài)? Q5：關(guān)注需求? Q6：鼓勵發(fā)展：界定方向? Q7：提取智慧（教練）? Q8：傳遞使命? Q9：提升標(biāo)準(zhǔn)? Q10：營造氛圍? Q11\12：協(xié)助成長? 檢查結(jié)果、回饋獎罰 第五部分：高效管理思維兩大管理思維一、修煉自我的責(zé)任思維二、重視成果的結(jié)果思維一、管理的基石 —— 責(zé)任思維? 管理問題 96%都可以歸結(jié)為兩個字? 責(zé)任游戲：報數(shù)? 體會：什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力？從報數(shù)游戲中體會幾種不同人的責(zé)任狀態(tài)? 馬上就快到時間了、晚上 8點你們還有課程，你正帶領(lǐng)著一群學(xué)員坐一輛大客車趕往目的地，倒霉，當(dāng)你駛上高架橋時，堵車了，老天爺又不識趣的下起了大雨，你心急如焚，經(jīng)過偵察情況，你得知前方 50米處有一個小岔路可以下高架橋，但你前面至少堵了 30輛車，你怎么辦？? 你選擇 A:等待并給交警打電話 B:罵、抱怨，并向車上學(xué)員解釋請求原諒 C:看看別人是不是有更好辦法 D：和司機(jī)交涉，并威脅他不能按時到罰款 E：自己下去努力找出路情境案例：一、管理的基石 —— 責(zé)任思維一、管理的基石 —— 責(zé)任思維互動：為什么革命者寧死不屈？? Q9：我的同事致力于高質(zhì)量的工作嗎？員工成長 =榜樣 +激勵具體事例尋找他的學(xué)習(xí)風(fēng)格：聽覺、讀者、感覺? Q4：我有得到表揚反饋嗎？? 被表揚是一種生理需求（有效期 7天、愛情 180天）? 表揚關(guān)鍵點：及時尋找他的動機(jī)：觸發(fā)點、興奮點方案：建立員工個性化管理檔案優(yōu)勢管理：拼圖思維 VS格式管理軟資源：工作技能，管理者就是培訓(xùn)者? 管理者：下達(dá)任務(wù)、提供資源? 提供資源原則：資源永遠(yuǎn)向優(yōu)勢員工傾斜? Q3：我有機(jī)會做最擅長的事情嗎？硬資源：環(huán)境、設(shè)備、材料把公司目標(biāo)講出來，別人會主動幫你達(dá)成? Q2：我有我可以做好工作的資源嗎？—— 處罰這個崗位不能做什么？ —— 底薪界定工作，崗位工作要求界定四問題：檢查點：節(jié)點控制責(zé)任：做不好你會承擔(dān)的責(zé)任做時間：何時完成目標(biāo)：我們的目標(biāo)是？培養(yǎng)員工的全局觀（小張買車票的故事），為整體績效結(jié)果而工作? 十個布置任務(wù)的要點：布置工作告知背景、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)果? 一個基層經(jīng)理能悉心關(guān)注這 12個方面，就能推動生產(chǎn)效率、利潤率、員工保留率和顧客滿意度等業(yè)績指標(biāo)。有效界定崗位職責(zé)案例：頤通管業(yè)的糾紛互動：現(xiàn)場修訂崗位職責(zé)清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和清雜工。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為，這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。圖紙啊，你還是找技術(shù)部商量一下吧 ”，小李又跑到技術(shù)部張經(jīng)理處，沒想到一開口就碰了一鼻子灰 “唉，小李啊，你不是不知道我們技術(shù)上多大的工作負(fù)荷啊，我們一天到晚加班還忙不過來的事啊，哪像你們輕輕松松嘴唇一碰就要這要那，這活啊，我們不是不干，你還是耐心等等吧 ”，無奈小李只好找到了自己的上司，通過自己的上司又找到總經(jīng)理協(xié)調(diào)了一通，總算各方都達(dá)成統(tǒng)一計劃，一周時間已經(jīng)過去了一半，結(jié)果是公司不但丟失了一個大訂單而且丟掉了最重要的一個客戶。用殘酷的話語舉寬容之行? 剛?cè)嵯酀?jì)、陰陽和合（寬為先還是嚴(yán)為先？） 第三部分：有效界定職責(zé)：溝通力：不止對錯、效果要好? 視頻 《 貞觀長歌 》 D:\講課用視頻 \貞觀長歌視頻剪輯 .mpg? 李主任的故事? 有時候怎么說比說什么更重要，怎么做比做什么更重要幾天后總經(jīng)理回來公司竟然不見了技術(shù)核心小羅，一問之下勃然大怒，把人力經(jīng)理叫過來狠狠罵了一頓，人力經(jīng)理覺得很冤枉，我按制度辦事難道有錯嗎？? 思考： 此案例中誰錯了？一萬個理由都不如一個結(jié)果值錢? 情境案例 6：小羅是某軟件公司的技術(shù)開發(fā)核心骨干，為公司幾款暢銷新產(chǎn)品開發(fā)做出了卓越貢獻(xiàn)，也付出了相當(dāng)多的汗水甚至淚水。執(zhí)行就是竭盡全力執(zhí)行就是唐僧精神執(zhí)行就是凡事到位執(zhí)行就是沒有理由系統(tǒng)簡單化? 作業(yè)：找出你部門重復(fù)低效勞動的地方，找出重復(fù)發(fā)生的問題、制定系統(tǒng)的解決方案? 情境案例 5：你們是一家公司的中高層經(jīng)理，正在召開經(jīng)營研討會，上個月銷售下滑 30%多，總經(jīng)理很不滿意，以下是對話： Z（總經(jīng)理）： X你們上個月是怎么搞的？銷售下滑這么多，你們還想不想干了？ X(銷售經(jīng)理） :Z我們都快冤死了，你問問我們的業(yè)務(wù)人員上個月我們多么辛苦啊，為在外打市場，我一個月沒進(jìn)家門，老婆都有意見了，可你看看人家競爭個對手的產(chǎn)品那叫一個新，人家新產(chǎn)品一個月出好幾個品種，我們好幾個月都出不了一個，怎么和人家拼啊，再這樣啊，還真沒法干，我還是辭職算了 Z： Y你們怎么搞的？當(dāng)初這么信任你把你挖來，怎么會這樣？ Y：冤死了，總經(jīng)理啊，你也不看看人家一個月投入多少研發(fā)經(jīng)費，一個月給我們多少錢？就這點錢要不是我和弟兄們每日每夜的搞，能出現(xiàn)在這點成績嗎？財務(wù)部 C經(jīng)理，原來我們的預(yù)算你怎么給我們砍了將近一半啊，你把錢都弄哪去了？ C：唉，你怎么說話呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，錢弄我家去了？拿到要問問采購部王經(jīng)理 C1，怎么這幾個月采購費用打著滾的往上翻啊，我光伺候你王經(jīng)理就沒玩了 C1：哎呀，你們不出門不知道辦事有多難啊，就說我們廠吧，主要原料就是鎳，你們知道鎳礦主要分布在哪嗎？俄羅斯，上個月車臣恐怖分子襲擊世界最大的鎳礦，造成大爆炸，鎳礦停產(chǎn)，最近這鎳的價格一個勁的上漲，我現(xiàn)在是束手無策，能保障供應(yīng)就不易了 Z：哦，原來是車臣恐怖分子搗鬼啊，看來真錯怪你們了討論： 此次會議之初老板想要的結(jié)果是什么？最后得到了什么結(jié)果？ 這種結(jié)果就沒有，理由一大堆的現(xiàn)象會給公司帶來什么樣的惡果 ? ：只要結(jié)果、沒有理由? 執(zhí)行規(guī)則：方案標(biāo)準(zhǔn)化動作規(guī)范化檢查節(jié)點化責(zé)任明晰化消除重復(fù)發(fā)生的錯誤，責(zé)任在誰？：糾防力 —— 一次做好，省力無惱? 一次就做好的執(zhí)行規(guī)則：當(dāng)我來到 A班組時，看到機(jī)器上滿是油污，我問班長 “這樣不會弄臟成品襪子嗎？ ”班長的回答是 “反正有下道清理工序嘛，肯定會清理干凈的啦 ”； B班考察時看到的卻是另外的景象，只見所有機(jī)器都干干凈凈、一塵不染，我很奇怪的問工人 “你們的機(jī)器怎么這么干凈，多長時間擦一次？ ”“一個班至少要擦一次啦，我們班長是猴子屁股，坐不住，一會兒來檢查我們的工作，只要有一點不到位他就喋喋不休，好啦，現(xiàn)在習(xí)慣他了，我們班的產(chǎn)品都是一次合格的啦 “? 請問： A班的質(zhì)量問題根源在哪里？可沒想到的是制度定的倒是科學(xué)、規(guī)范，可執(zhí)行起來卻出現(xiàn)了很多問題，一般人倒還罷了，可怕的是總是在執(zhí)行制度的過程中遇到特殊人物、特殊事件、特殊時刻讓制度執(zhí)行不下去，時間一長，違反制度的越來越多，制度也就變得形同虛設(shè)? 思考： 制度執(zhí)行的要素有哪些？ 制度執(zhí)行的根本理念是什么？：服從力 —— 剛性制度、服從第一 制度的破窗效應(yīng)? 服從制度（小沃森的故事）? 服從上級? 服從大局（培訓(xùn)請假問題）? 情境案例 4：這是