【正文】 忽視情緒智能n 問真空里的問題n 尋找 “超人 ” 案例：第 三 篇 部門主管如何育人入職培訓(xùn)和新員工試用期入職培訓(xùn)的必要性了解企業(yè)文化進(jìn)入角色 度過危險(xiǎn)期部門主管對(duì)試用期的員工做一下工作 介紹新人給老員工 確定工作指導(dǎo)員 給新人制定工作學(xué)習(xí)日程表 及時(shí)溝通 在職培訓(xùn)，讓大象跳舞提出需要的專業(yè)技能確定重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象有關(guān)講師的篩洗培訓(xùn)課程的排序調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)意愿 企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后應(yīng)用和績效改善二、重課程選擇，忽視課程體系建設(shè)三、重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓(xùn)四、重員工個(gè)體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標(biāo)，忽視長期目標(biāo)六、重視投入，忽視產(chǎn)出七、培訓(xùn)工作層次低，深入推進(jìn)困難企業(yè)培訓(xùn)管理發(fā)展的四個(gè)階段企業(yè)培訓(xùn)管理發(fā)展的四個(gè)階段了解學(xué)習(xí)引入課程資源建設(shè)精細(xì)發(fā)展 技 能 培 訓(xùn)n 技能類別 ： 一般技能：適合于全體員工通用技能 管理技能：適合于管理層管理技能 專業(yè)技能：適合于業(yè)務(wù)人員專業(yè)技能n 技能項(xiàng)目 ： 每一類技能包括的技能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理績效管理管理者的財(cái)物素養(yǎng) 管理者的營銷意識(shí)管理者的自我管理 領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力管理技能課程 建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系 制度體系內(nèi)容體系 建立部門在職培訓(xùn)體系 在職學(xué)習(xí)的步驟 努力成為下屬的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作 引導(dǎo)人們愿意做指導(dǎo)人們?nèi)绾巫? 是什么阻礙了教練的旅程n 教會(huì)了徒弟，餓死了師傅n 我不知道如何訓(xùn)練下屬n 我沒有足夠的時(shí)間n 下屬不會(huì)聽我的n 下屬?zèng)]有求助我n 下屬不會(huì)對(duì)培訓(xùn)感興趣n 現(xiàn)在要緊的是銷售不是培訓(xùn)n 請你增加理由 采用教練技術(shù)的作用n 很少有部門主管因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘n 下屬的績效直接影響部門主管的績效n 部門主管獲得更多的時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者心存感激n 我們都曾得到過他人的培育，我們也應(yīng)該以同樣的心態(tài)來培養(yǎng)后來者 傳統(tǒng)部門主管與教練 式部門主管區(qū)別 影響學(xué)習(xí)效果的四個(gè)因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響外界刺激學(xué)習(xí)態(tài)度知識(shí) 態(tài)度技能行為通過教練改變下屬的行為 有效輔導(dǎo)下屬六步驟n 什么是輔導(dǎo) 輔導(dǎo)是一個(gè)有結(jié)構(gòu)性地改變?nèi)藗儜B(tài)度并防止?jié)撛趩栴}發(fā)生的過程。 案例與實(shí)踐 招聘過程中部門主管與人力資源部門的工作職責(zé)分工部門主管應(yīng)了解人員招聘渠道優(yōu)勢： 效率高 節(jié)省招聘費(fèi)用 激勵(lì)作用思考一下弊端？優(yōu)勢： 創(chuàng)新性 節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用 壓力性、公平性 廣泛性 思考一下弊端？內(nèi)部招聘 外部招聘 確定人員需求及時(shí)間表 確定人員需求的情況 提出需求的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 招聘人員需要的時(shí)間 配合人事行政流程 內(nèi)部溝通 決定面談次數(shù)作為部門主管，你是用人單位，你對(duì)人力資源部的先期篩選有何看法？你應(yīng)該怎么做？ 如何看履歷表 審查形式要件 工作經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性與愛好 能力證明 面談?wù)邕x的技巧如何準(zhǔn)備面談工作 熟悉應(yīng)聘者履歷選擇面談問題 確定本次面談目的面談時(shí)間預(yù)算 如何展開面談步驟 致歡迎詞請應(yīng)聘者自我介紹針對(duì)履歷表提問提問與工作內(nèi)容相關(guān)的或 與專業(yè)相關(guān)的問題提出互動(dòng)題告知對(duì)方何時(shí)可以得到通知感謝并圓滿結(jié)束 假如你在與應(yīng)聘者面談時(shí)，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機(jī)，應(yīng)該怎么辦？ 面試主要方式比較面試提問時(shí)應(yīng)該避免的問題n 應(yīng)該避免提出那些直接讓被面試者描述自己的能力，特點(diǎn)，個(gè)性的題目 。工作分析與職位說明書的關(guān)系 工作分析工作簇等工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬因素工作者說明書工作描述職位說明書工作分析結(jié)果 工作分析的程序與方法信息收集 流程梳理 部門職責(zé) 職位設(shè)置公司戰(zhàn)略部門職能定位職位說明書?公司運(yùn)作主要業(yè)務(wù)流程和各部門定位的介紹?收集現(xiàn)有各部門資料（包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置、各職位職責(zé)及任職資格）?梳理公司核心流程?問題總結(jié)?公司戰(zhàn)略了解?各部門職能的重新定位?各部門職責(zé)的重新描述?各部門反饋、交流、確認(rèn)?各部門職位規(guī)劃?職位名稱規(guī)范?各部門反饋、交流、確認(rèn)?編制各職位說明書?各部門反饋、交流、確認(rèn)工作分析的流程 崗位信息收集方法問卷調(diào)查法觀察法和記實(shí)分析法工作日志法和主管人員分析法訪談法和座談法工作實(shí)踐法和實(shí)驗(yàn)法典型事例法的關(guān)鍵事件法資料法 職位說明書的編制n 根據(jù)各部門職責(zé)編制各職位說明書；n 職位說明書制定的原則是直接上級(jí)為下屬制定職位說明書。n 職系 : 是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級(jí)、職等也分不同的職位系列。n 職位 ： 根據(jù)組織目標(biāo)為個(gè)人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。n 責(zé)任 : 個(gè)體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。n 任務(wù) ： 為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動(dòng)。n 工作分析的結(jié)果是形成 工作描述與任職說明。n 對(duì)工作者要求的綜合書面概括稱為工作規(guī)范。 第 二 篇 部門主管如何選人 人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作設(shè)計(jì)與工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理與管理人力資源開人力資源開發(fā)與培訓(xùn)發(fā)與培