【正文】 務(wù)發(fā)展模式，還創(chuàng)新性地主導了一個新的細分市場。 ?需要價格更低一些。 ?需要增加老人需要的功能 ,例如收音機和手電筒和應(yīng)急功能 。 （ Focused Strategies） ① 產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略 ② 顧客集中化戰(zhàn)略 ③ 地區(qū)集中化戰(zhàn)略 ④ 低占有率集中化戰(zhàn)略 ① 經(jīng)營目標集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn)略目標之上 ② 熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢 ③ 由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實現(xiàn)規(guī)模效益。 差異化戰(zhàn)略的核心是 （ ） （三）聚焦戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品和服務(wù) ， 以滿足某一特定競爭性細分市場 （ 特定的購買群體 ， 特定的產(chǎn)品細分市場 、特定的地理市場 ） 的需求 。 ⑤ 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望 。 ② 消費者對產(chǎn)品的需求是不同的 。 ? 產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù) 。主要 包括耐久性、可維修性、 設(shè)計可靠性三大要素 ? 把創(chuàng)造價值所需要的各種價值鏈活動有機整合。 （二）差異化戰(zhàn)略 所謂差異化戰(zhàn)略 ， 是指生產(chǎn)并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 ， 這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產(chǎn)品和服務(wù) 。 （ 4） 多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品 。 （ 2） 所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品 ， 從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位 。 ? 追求簡單 ﹑ 合適 ,減少環(huán)節(jié) ,以提高效率 ﹑減少內(nèi)耗 ﹑ 降低管理成本 . 優(yōu)點： ①具有進行價格戰(zhàn)的良好條件 ②有利于處理與供應(yīng)商的關(guān)系 ③樹立與替代品的競爭優(yōu)勢 ④形成進入障礙 缺點： ①投資較大 ②技術(shù)變革降低企業(yè)資源的效用 ③喪失對市場變化的預見能力 ④對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。 ? 永遠處在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)而非分享財富 。 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、選擇競爭戰(zhàn)略 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動 ， 以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù) 。 波特提出了五種競爭力量模型來分析競爭結(jié)構(gòu)，即潛在進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有公司間的競爭、替代品的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力、購買商討價還價的能力。 ，這種一體化類型屬于（ ）。 密集型成長戰(zhàn)略 一體化增長戰(zhàn)略 多元化成長戰(zhàn)略 市場滲透 前向一體化 同心多元化（相 關(guān)） 市場開發(fā) 后向一體化 水平一體化（相 關(guān)） 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 集團多元化（不 相關(guān)） ，方便更多的顧客惠顧，它實施的是（ ）。 ? 不相關(guān)多元化的價值創(chuàng)造力主要來自于財務(wù)上的范圍經(jīng)濟，通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)收益的增加。 (1)相關(guān)多元化 ? 定義：當一家企業(yè)主導業(yè)務(wù)的收入少于 70%，而它的各個業(yè)務(wù)之間在投入、生產(chǎn)技術(shù)、分銷渠道或客戶等方面均存在廣泛的 協(xié)同與共享 時，我們認為該公司采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。 ? 經(jīng)過幾年的蟄伏之后， 1998年史玉柱推出“腦白金”， 2023年，黃金搭檔上市， 2023年 11月，成立征途公司正式次年推出“征途”網(wǎng)游，重新崛起，人生呈現(xiàn)一個精彩的“ N”形轉(zhuǎn)折，被譽為當代中國企業(yè)界的傳奇人物。 ? 同時，當時正值全國房地產(chǎn)熱，史玉柱決心抓住這一機遇，一腳就踏進入房地產(chǎn)業(yè)。巨人漢卡當年全國銷量第一， 9月，巨人公司更名為珠海巨人高科技集團公司。 的企業(yè)并購與 之相競爭的另一家企業(yè) 個新的企業(yè) 聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營 『 正確答案 』 巨人集團的 “ N”形擴張 【 問題 】 ：什么導致了巨人集團當初的衰落？ ? 1989年 8月，史玉柱和 3個伙伴承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部， M6401此時推向市場，巨人事業(yè)起步。它往往是通過建立同原有企業(yè)相同性質(zhì)的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)來擴大生產(chǎn)規(guī)模，占有市場份額，從而獲取更大的利潤。 51 (2)橫向一體化 ? 定義：水平一體化也稱水平結(jié)合、橫向結(jié)合、同業(yè)結(jié)合。 縱向一體化這個 問題的核心 在于：企業(yè)要想取得成功， 哪些能力和活動應(yīng)該在自己 內(nèi)部 展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn) 外部 的企業(yè) 。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率，還投資自行生產(chǎn)碳酸氣。企業(yè)在自己邊界內(nèi)完成價值鏈上的活動越多，企業(yè)一體化程度就越高。 A. 綠色地帶 B. 黃色地帶 D. 藍色地帶 指標種類 考慮因素 權(quán)數(shù) 評分（ 15） 綜合得分 市 場 吸 引 力 總體市場大小 4 年市場成長率 5 歷史毛利率 4 競爭密集度 2 技術(shù)要求 4 通貨膨脹 3 能源要求 2 環(huán)境影響 3 社會 /政治 /法律 必須是可接受的 合計 指標種類 考慮因素 權(quán)數(shù) 評分（ 15） 綜合得分 競 爭 力 市場份額 4 份額成長 2 產(chǎn)品質(zhì)量 4 品牌知名度 5 分銷網(wǎng) 4 促銷效率 3 生產(chǎn)能力 3 生產(chǎn)效率 2 單位成本 3 物資供應(yīng) 5 開發(fā)研究績效 3 管理人員 4 合計 （三）規(guī)劃成長戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程 密集式增長 一體化增長 多元化增長 密集式成長是指企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用 產(chǎn)品 和 市場 方面的潛力來求得成長發(fā)展，也稱為集約型成長。 對左上角 “ 綠色地帶 ” 宜采取增加資源投入 ， 發(fā)展擴大的戰(zhàn)略 對左下角至右上角的 “ 黃色地帶 ” 宜維持原投入水平及市場占有率 對右下角的 “ 紅色地帶 ” 宜采取收割或放棄戰(zhàn)略 。企業(yè)可以通過減少投資、減少促銷費用、提高價格等方式來實現(xiàn)收割 清理、變現(xiàn)產(chǎn)品，將資源轉(zhuǎn)到其他經(jīng)濟效益好的產(chǎn)品上。 適度的正向或負向的現(xiàn)金流量 大量負向現(xiàn)金流量 適度的正向或負向的現(xiàn)金流量 大量正向 現(xiàn)金流量 （ 1）波士頓矩陣法 銷售額 利潤額 投入 成長 成熟 衰退 階段 （ 時間 ） 銷售額 利潤 行業(yè)生命周期曲線 問號類 明星類 現(xiàn)金牛類 瘦狗類 針對不同的業(yè)務(wù)類型，企業(yè)需要采取不同的投資策略： 提高業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率，甚至不惜犧牲短期利益。 其表達式為： 本企業(yè)某項業(yè)務(wù)的 = 本企業(yè)該項業(yè)務(wù)市場份額 相對市場份額 最大競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額 1， 本企業(yè)是市場領(lǐng)導者 =1， 本企業(yè)與最大競爭者競爭能力相當 1，本企業(yè)競爭能力較弱 （ 1）波士頓矩陣法 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 市場增長率% 3 ? 問題類 ? 2 1 金牛類 6 狗類