【正文】 拍肩膀、或幾句悄悄話就夠了。 覺得都在一起干活，那樣說話太假。殊不知管理工作是貫穿在日常的、隨時的、個人的、非正式的工作過程中。 45 原因之三：不注意平時 。自認(rèn)為了不起而不服從管理。 原因之二：怕下屬 “ 翹尾巴 ” 。一味的埋怨，指責(zé)。員工有好的工作表現(xiàn)認(rèn)為是他應(yīng)該做的。 這些班長為什么不喜歡表揚員工呢？ 原因之一：歸因錯誤。 44 彭班長這樣的人在班長中很有代表性。經(jīng)常聽到班里的工人說： “ 我做對了10件事沒人理我，只要有一點不隨他的心，就一頓臭罵。 ? 五、吃透政策 ? 對車間規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)一定要弄得明白透徹，一旦發(fā)生糾紛，可以做解釋，不然就會陷入被動。 ? 四、不能一味搞平衡 ? 一定要在平時工作記錄的基礎(chǔ)上嚴(yán)格按照車間的規(guī)定發(fā)放獎金。 ? 二、與精神獎勵相結(jié)合 ? 員工工作有成績，除了金錢獎勵，也要注重精神獎勵。 ? 因此，企業(yè)如果不能公平合理地分配薪酬，帶來的結(jié)果必然是能人紛紛跳槽，不走的也缺乏積極性。比較產(chǎn)生落差，欲望永無止境。 ? 如果他認(rèn)為有人干得不如他賣力，拿得比他多，心理就會產(chǎn)生強烈的不平衡，李威就是這樣的情況。 ? 三天后，李威辭職，加盟最大的競爭對手公司。 ? 春節(jié)，李威參加同學(xué)聚會，發(fā)現(xiàn)另一個同學(xué)工作與他相似，待遇卻高了近一倍。李威并沒有退縮，重新制定了吻合市場需求的營銷策略，并采取更為靈活的激勵措施，得到上下級認(rèn)可，銷售業(yè)績猛增。 海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功，以提升員工的能力和素質(zhì)。 如以員工名字命名的小發(fā)明、設(shè)立榮譽獎勵開展全員性合理化建議活動，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。 36 富有特色的分配制度。 實行定額淘汰。 干得好可成為優(yōu)秀員工，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。 35 根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法表現(xiàn)在以下幾個方面： “ 三工 ” 并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。 ? 企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在具體的工作環(huán)境中， IBM公司還采用了一套與眾不同的管理方式：公司不相信有絕對的工作標(biāo)準(zhǔn)存在，期望每一位員工盡心盡力而為。 激勵是管理者最需要掌握且最具挑戰(zhàn)性的技能，其最終目的是通過滿足員工的需求，激發(fā)員工內(nèi)在潛力而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要手段。調(diào)動激發(fā)班組成員的積極性，是班組長管理工作永恒的主題。所以 班組管理要注意全局與局部性關(guān)系 。 班組長管理的基本原則 31 系統(tǒng)性原則： 班組管理必須遵循系統(tǒng)性原則，班組長既要站在班組視角考慮問題，更要從公司的大局來衡量，不能單打獨斗，要兼顧區(qū)域施工的系統(tǒng)性安排。 ?重視員工的發(fā)展 班組長要在工作中做好互幫互學(xué)，讓學(xué)員們能在實踐中求得必需的專業(yè)知識外，還要創(chuàng)造條件，多些讓員工們有學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會?！薄澳悄阋嘤?xùn)他們。這會導(dǎo)致：對內(nèi)失去“威信”；對外失去“信任”。在生產(chǎn)中班組長必須樹立質(zhì)量第一的理念，從我做起，從班組做起，建立質(zhì)量信譽要靠班組做起。 分析： 質(zhì)量第一理念： 班組是工程質(zhì)量 /產(chǎn)品質(zhì)量直接創(chuàng)造者，是“質(zhì)量”實施的前沿陣地。 “ 上一筆你蒙了我，這一筆想合作，沒門！即使賠到底，也不讓你得逞！ ” ，本應(yīng)聯(lián)手互利，卻賠了也爭一口氣。 ” 誰也不比誰傻， 把自己的成功建立在對方的偶然失誤上只能導(dǎo)致失敗。 僥幸心理。 “ 只要比你強，就算我成功。而多次操作的結(jié)果卻是買賣雙方很少出現(xiàn)合作，往往魚死網(wǎng)破，雙雙破產(chǎn)。只要每筆生意雙方都出黑，肯定盈利。 規(guī)則：各種市場上的手段在這里都適用。最后累計總盈虧。想象每個小組為一個獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的公司，小組長任總經(jīng)理。 ? 班組長作為班組的管理者，要引導(dǎo)班組成員面對競爭，并投身于其中。 施瓦斯用他無言的鼓勵，激起了員工之間的競爭，最高的日產(chǎn)量竟然達(dá)到了 16爐，是過去日產(chǎn)量的 。 待夜班工人上班時，看到布告欄上的 “ 5”字，感到奇怪，就去問門衛(wèi)，門衛(wèi)將施瓦斯來公司視察并寫下 “ 5”字的經(jīng)過詳細(xì)講述了一遍。這時，正好是白班工人下班，夜班工人接班的時候，施瓦斯問一位工人： “ 你們今天煉了幾爐鋼？ ” 工人說： “ 5爐。該公司經(jīng)理用盡了一切辦法都無濟(jì)于事。 班組長要有敢于爭先，勇于爭先的勇氣和能力，才能帶出具有活力的班組。 班組長在管理中，不僅自己要有競爭意識，也要善于積極鼓勵員工的競爭意識。 班組長管理的主要理念 23 競爭理念： 競爭是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要手段和方式。 俗話說：“喊破嗓子不如做出樣子”，要做一名好的班組長，必須做到多觀察、多學(xué)習(xí)、多鉆研，不斷提高自身業(yè)務(wù)素養(yǎng)，成為班組中生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、技能以及解決施工疑難問題的帶頭人。 現(xiàn)代管理心理學(xué)表明：借助經(jīng)濟(jì)措施只能調(diào)動員工積極性的 60%，而 40%的積極性要靠領(lǐng)導(dǎo)的“威信”調(diào)動。只有與組員面對面溝通，才能了解其所思所想，所喜所憂。因此，作為班組長要以班組員工的角度去多思考問題，從關(guān)心愛護(hù)員工的角度分析問題，體現(xiàn)以人為本的管理理念，就會得到員工的理解和支持。因此，班組長要樹立為組員服務(wù)的理念，且具備事業(yè)心、責(zé)任感和耐勞的實干精神，帶頭做好班務(wù)工作。 班組長管理的特點是： 管得寬、管得細(xì)、管得直接、管得具體 等。 19 管理服務(wù)理念： 班組長首先要樹立服務(wù)理念。 班組長如何提高影響力 “服人者， 德服 為上， 才服 為中， 力服 為下” 18 ? 德服 —— 德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，當(dāng)前尤為強調(diào)班組長要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。 力服的優(yōu)點是解決問題迅速 、 簡單 ， 特別是對付混亂局面時尤為有效 ， 缺點是下級容易形成口服而心不服 ， 不能持久 ， 一旦上級權(quán)威減弱 ， 下屬便會不服并反抗 。 善溝通，互信任。 能吃苦，做榜樣。 一個讓人心服口服的班組管理者必須具備以下五要素： 能力強，有威信。 因此，班組長不僅要成為管理能手，也要成為技能帶頭人，通過班組長的示范作用來影響與帶動班組素質(zhì)建設(shè)和能力的提升。 一個懶散、無紀(jì)律的班長，不可能使班組紀(jì)律嚴(yán)明?！? 我們很難分清守望這些肥肉到底是權(quán)利還是責(zé)任，但狗的駁詰態(tài)度已明確表明： 這是一份權(quán)利，更是一份責(zé)任?！? 狗嚴(yán)詞拒絕了老鼠們的提議：“你們都給我滾。 您只給了我領(lǐng)隊的責(zé)任，卻沒有授予我權(quán)