建筑工程項目管理組織(ppt75)-文庫吧資料
2025-01-10 23:13本頁面
【正文】 理2. 對全部風險的管理3. 全方位的管理4. 全面的組織措施。 o 仲裁的依據(jù)原則上是雙方簽訂的合同及有關(guān)的簽證。o 施工項目經(jīng)理部解體善后工作結(jié)束后，項目經(jīng)理離任重新投標或聘用前，必須按上述規(guī)定做到人走賬清、物凈。 o 債權(quán)債務(wù)的處理，由留守小組在三個月內(nèi)全部完成。o 自購的通信、辦公等小型固定資產(chǎn)，必須如實建立臺賬，按質(zhì)論價，移交企業(yè)。 o 施工項目完成后，還要考慮項目的保修問題 。 o 項目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，解決有關(guān)事宜。五、項目經(jīng)理部的構(gòu)建第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部(三 )項目經(jīng)理部的部門設(shè)置o工程技術(shù)部門o監(jiān)督管理部門o經(jīng)營核算部門o物資設(shè)備部門六、項目經(jīng)理部的解體第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部(一 )施工項目經(jīng)理部解體程序與善后工作o 施工項目經(jīng)理部組建和解體善后工作的主管部門是 企業(yè)工程管理部門 ，負責項目經(jīng)理部解體后工程項目在保修期間的善后問題處理o 施工項目在竣工交付驗收簽字之日起 15天內(nèi)，項目經(jīng)理部向企業(yè)工程管理部門寫出解體申請報告。不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍。(一 )項目經(jīng)理部的作用企業(yè) 項目經(jīng)理 業(yè)主五、項目經(jīng)理部的構(gòu)建第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部(二 )項目經(jīng)理部的規(guī)模o 項目經(jīng)理部要根據(jù)工程項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置。o 項目經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表在施工項目中派出的全權(quán)代理。o 項目經(jīng)理在項目管理中處于中心地位。 (5)效能程度。 (3)授權(quán)程度?；驹u價因素如下：評 價因素 標 準分 值 權(quán) 數(shù) 得分 得分 權(quán) 數(shù) 合 計管理 層 次及管理跨度 10 3職責 分明程度 10 3授 權(quán) 程度 10 2精干程度 10 1效能程度 10 1項目組織效果評價方法 (1)管理層次及管理跨度的確定。二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (六 )項目部機構(gòu)的選擇思路o 選擇項目組織機構(gòu)時，應(yīng)同時考慮：（ 1）企業(yè)的：類型、素質(zhì)、條件、基礎(chǔ)表 3—1 可供 選擇項 目 組織 機構(gòu)形式 時 參考 。 o 優(yōu)點：不僅有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強項目管理。對企業(yè)管理水平、項目管理水平有較高要求二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (五 )事業(yè)部制施工企業(yè)綜合工程處地區(qū)工程處專業(yè)化工程處項目 A 項目 B 項目 A 項目 B 項目 A 項目 B二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (五 )事業(yè)部制o 特征：事業(yè)部對企業(yè)內(nèi)來說是職能部門，對企業(yè)外是一個獨立單位；在事業(yè)部下邊設(shè)置項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部選派。o 優(yōu)點：兼有部門控制式和混合工作隊控制式兩者的優(yōu)點，解決了企業(yè)組織和項目組織的矛盾；能以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目管理的高效率。 博士告訴你作業(yè)：o ？o ？o ？二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (四 )矩陣式 二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (四 )矩陣式o 特征：矩陣式中每個結(jié)合部都接受雙重領(lǐng)導(dǎo)；項目經(jīng)理工作有各職能部門支持，有利于信息溝通、人事調(diào)配、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。 o 工程指揮部對工程項目建設(shè)不承擔經(jīng)濟責任，業(yè)主在指揮部中處于次要的地位，也無明確的經(jīng)濟責任。o 缺點：人員固定，不利于精簡機構(gòu)，不能適應(yīng)大型復(fù)雜項目或者涉及各個部門的項目，因而局限性較大。例如煤氣管道施工 。二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (三 )部門控制式 （施工企業(yè)）二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (三 )部門控制式o 特征：是按職能原則建立的項目機構(gòu)，不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制。o 優(yōu)點：人員均為各職能專家，可充分發(fā)揮專家作用；項目經(jīng)理權(quán)力集中，有利于提高工作效率；不打亂企業(yè)原建制，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，避免行政干預(yù)，項目經(jīng)理易于開展工作。二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (二 )混合工作隊制式 （ 施工企業(yè) ）二、項目部 (項目管理機構(gòu) )的主要模式 (二 )混合工作隊制式o 特征：一般由公司任命項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成，由項目經(jīng)理指揮，獨立性大；管理班子成員與原部門脫離領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；管理機構(gòu)與項目施工期同
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