【正文】 專業(yè)能力不足事前控制二：針對監(jiān)理人員專業(yè)能力不足 責(zé)任心不強，現(xiàn)場監(jiān)理不認(rèn)真的問題：責(zé)任心不強，現(xiàn)場監(jiān)理不認(rèn)真的問題：招標(biāo)前應(yīng)對總監(jiān)、總監(jiān)代表及土建專業(yè)責(zé)招標(biāo)前應(yīng)對總監(jiān)、總監(jiān)代表及土建專業(yè)責(zé)任工程師進行考試，甲方實行資格認(rèn)定任工程師進行考試，甲方實行資格認(rèn)定改變傳統(tǒng)監(jiān)理招標(biāo)競價模式，由傳統(tǒng)的統(tǒng)改變傳統(tǒng)監(jiān)理招標(biāo)競價模式，由傳統(tǒng)的統(tǒng)一報價改為：成本一報價改為：成本 ＋利潤＋浮動酬金＋利潤＋浮動酬金浮動酬金用于甲方向現(xiàn)場監(jiān)理人員發(fā)放績浮動酬金用于甲方向現(xiàn)場監(jiān)理人員發(fā)放績效考核獎金效考核獎金萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■ 事中控制一：加強對監(jiān)理體系的管理，甲事中控制一：加強對監(jiān)理體系的管理，甲 方重點工序抽檢比例不低于方重點工序抽檢比例不低于 30%：：甲方參與約定質(zhì)量見證點的檢驗批驗收，甲方參與約定質(zhì)量見證點的檢驗批驗收，驗收比例不低于監(jiān)理實測檢驗的驗收比例不低于監(jiān)理實測檢驗的 30%定期組織工地互查（月度）和不定期檢查定期組織工地互查（月度）和不定期檢查（集團或企業(yè)工程管理的飛抽檢）（集團或企業(yè)工程管理的飛抽檢）萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■ 事中控制二：保留甲方主動調(diào)控手段：事中控制二：保留甲方主動調(diào)控手段：合約中約定甲方有權(quán)更換不合格監(jiān)理人員合約中約定甲方有權(quán)更換不合格監(jiān)理人員合約中約定當(dāng)監(jiān)理公司不按甲方要求配置合約中約定當(dāng)監(jiān)理公司不按甲方要求配置到崗或配置不合格監(jiān)理人員時，甲方有權(quán)到崗或配置不合格監(jiān)理人員時，甲方有權(quán)代聘監(jiān)理人員，其費用為總監(jiān)代表既定月代聘監(jiān)理人員，其費用為總監(jiān)代表既定月薪薪 ＋＋ 30%甲方管理費甲方管理費萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■ 房地產(chǎn)企業(yè)對施工單位缺乏有效的管控手段房地產(chǎn)企業(yè)對施工單位缺乏有效的管控手段：： 施工單位質(zhì)保體系不健全，技術(shù)人員、質(zhì)檢人施工單位質(zhì)保體系不健全，技術(shù)人員、質(zhì)檢人員配置的數(shù)量、質(zhì)量無法滿足工程管理需要員配置的數(shù)量、質(zhì)量無法滿足工程管理需要施工單位不按甲方要求進行重點工藝、工序質(zhì)施工單位不按甲方要求進行重點工藝、工序質(zhì)量控制，工程質(zhì)量完全依靠甲方和監(jiān)理的檢驗量控制，工程質(zhì)量完全依靠甲方和監(jiān)理的檢驗施工單位不按甲方要求配合分包工作，不履行施工單位不按甲方要求配合分包工作，不履行總包職責(zé)總包職責(zé)萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■ 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：招標(biāo)考察時重點檢查其質(zhì)保體系的執(zhí)行情況招標(biāo)考察時重點檢查其質(zhì)保體系的執(zhí)行情況實行技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢負(fù)責(zé)人資格認(rèn)證考試實行技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢負(fù)責(zé)人資格認(rèn)證考試明確甲方質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及管理標(biāo)準(zhǔn)明確甲方質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及管理標(biāo)準(zhǔn)保留甲方主動調(diào)控手段保留甲方主動調(diào)控手段優(yōu)化招標(biāo)文件及合約文件優(yōu)化招標(biāo)文件及合約文件萬科工程進度管理的破解之道■ 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理常見的問題：房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理常見的問題：計劃管理體系不完善計劃管理體系不完善案例：經(jīng)營目標(biāo)計劃與業(yè)務(wù)實施計劃脫節(jié)，未分解案例：經(jīng)營目標(biāo)計劃與業(yè)務(wù)實施計劃脫節(jié)，未分解業(yè)務(wù)實施計劃缺乏統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)實施計劃缺乏統(tǒng)一管理案例：業(yè)務(wù)實施計劃不完善，存在疏漏或協(xié)同矛盾案例：業(yè)務(wù)實施計劃不完善，存在疏漏或協(xié)同矛盾業(yè)務(wù)實施計劃缺乏過程管理業(yè)務(wù)實施計劃缺乏過程管理案例：業(yè)務(wù)實施計劃過程缺乏跟蹤、評估及考核案例：業(yè)務(wù)實施計劃過程缺乏跟蹤、評估及考核萬科工程進度管理的破解之道萬科工程進度管理的破解之道■ 項目工程計劃分級編制的要求：項目工程計劃分級編制的要求：項目工程目標(biāo)計劃：、項目工程目標(biāo)計劃：項目工程總控計劃：、項目工程總控計劃：項目施工進度控制計劃：、項目施工進度控制計劃：項目工程保障計劃：、項目工程保障計劃：項目工程專項計劃：、項目工程專項計劃：萬科工程成本管理的破解之道萬科工程成本管理的破解之道■ 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要性：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要性：現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的競爭策略：現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的競爭策略：產(chǎn)品差異化策略產(chǎn)品差異化策略產(chǎn)品品質(zhì)策略產(chǎn)品品質(zhì)策略成本競爭策略成本競爭策略重點集中策略重點集中策略…… ……萬科工程成本管理的破解之道萬科工程成本管理的破解之道■ 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要性：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要性：成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢房地產(chǎn)企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競房地產(chǎn)企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑爭地位的成本降低途徑萬科工程成本管理的破解之道萬科工程成本管理的破解之道■ 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的模式：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的模式：構(gòu)建構(gòu)建 以以 目標(biāo)成本目標(biāo)成本 和和 責(zé)任責(zé)任成本成本 管理為核心的現(xiàn)代管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系企業(yè)成本管理體系如何正確看待萬科的標(biāo)桿作用■ 萬科能不能學(xué)得到：萬科能不能學(xué)得到：◆ 企業(yè)架構(gòu)及管理理念：企業(yè)架構(gòu)及管理理念：萬科作為公眾上市型的企業(yè)，其最大股東萬科作為公眾上市型的企業(yè)，其最大股東持股比例較低，其管理層管理股份比例持股比例較低，其管理層管理股份比例微乎其微。質(zhì)量 檢驗管理要求和質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)不清晰檢驗管理要求和質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)不清晰■ 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：制定企業(yè)制定企業(yè) 《《 工序檢驗要求工序檢驗要求 》》明確工程質(zhì)量三級質(zhì)保體系的管理要求明確工程質(zhì)量三級質(zhì)保體系的管理要求設(shè)定關(guān)鍵的質(zhì)量控制點、停止點，實行過程管理設(shè)定關(guān)鍵的質(zhì)量控制點、停止點，實行過程管理萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■ 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)四：缺乏前置技術(shù)管回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)四：缺乏前置技術(shù)管 理要求，缺乏對監(jiān)理單位質(zhì)保體系和施工理要求，缺乏對監(jiān)理單位質(zhì)保體系和施工 企業(yè)質(zhì)保體系的管理企業(yè)質(zhì)保體系的管理■ 標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：標(biāo)桿企業(yè)的破解之道：強調(diào)技術(shù)方案先行強調(diào)技術(shù)方案先行強調(diào)動態(tài)質(zhì)量管理跟蹤強調(diào)動態(tài)質(zhì)量管理跟蹤強調(diào)施工樣板引路強調(diào)施工樣板引路合約招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)化合約招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)化萬科工程質(zhì)量管理的破解之道■ 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)五：缺乏全過程的質(zhì)回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)五：缺乏全過