【正文】 多種產(chǎn)品，多種產(chǎn)品的不同用途會導(dǎo)致進(jìn)入多個行業(yè)，同在多個行業(yè)當(dāng)然就是多元化經(jīng)營了。化學(xué)流程這一技術(shù)特性就決定了，有效利用兼產(chǎn)物和副產(chǎn)物成為企業(yè)降低成本提高效益的主要途徑。 ? 第四 ， 電器行業(yè)中的電子領(lǐng)域技術(shù)變革迅速 ， 某些尖端領(lǐng)域如電腦芯片 、 電腦軟件等 ， 產(chǎn)品批量很大 、利潤很高 ， 但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快 。 大批量生產(chǎn)的勞動力密集性 ， 則使先行者們 (都在發(fā)達(dá)國家 )逐漸退出某些制造階段或領(lǐng)域 。 48 ? 第三 ， 電器行業(yè) (尤其早期 )也是屬于以科研為基礎(chǔ)的行業(yè) ， 其先行者們由于有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力 ，而陸續(xù)發(fā)明新產(chǎn)品進(jìn)入 (或開創(chuàng) )新行業(yè) 。 ? 其次 ， 從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度 ， 眾多的電器產(chǎn)品所使用的元器件有很多是相同的 ， 它們的生產(chǎn)工藝與設(shè)備有些相同 、 有些相近 ， 它們的銷售渠道也經(jīng)常是相同或相關(guān)的 。 46 我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因 ? ① 解決企業(yè)富余人員的多元化 ? ②由于主業(yè)虧損引起的被動多元化 ? ③由于經(jīng)濟(jì)體制原因引起的多元化 ? ④對多元化的誤解引起的多元化 ? ⑤ 上市公司有了剩余資金的多元化 ? ⑥ 其他原因 47 電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因 ? 首先 ， 電器工業(yè)的一大特點 ， 是同一類技術(shù)可設(shè)計制造出多種產(chǎn)品 ， 而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛 ，可進(jìn)入許多行業(yè) ， 有些則成為該行業(yè)組成部分 。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期，市場前景暗淡。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，市場前景不被看好，企業(yè)為了降低風(fēng)險，進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成長期，資金積累雄厚，顧及到繼續(xù)投資本產(chǎn)業(yè)可能回收期較長，企業(yè)為了實現(xiàn)迅速擴(kuò)張的目的，開始進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。所以，除個別更適合專業(yè)化的行業(yè)外，中國企業(yè) (尤其是大企業(yè) )應(yīng)將多元化經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 例如 ， 歸核后的美國 GE公司仍橫跨十幾個行業(yè) ! ? 此外 ， 中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高 ， 使中國企業(yè)更便于選擇多元化作為企業(yè)成長的重要方式 。 ? 有人把美國 80年代興起的 “ 歸核化 ” 浪潮作為論據(jù)，來證明自己的反對多元化經(jīng)營這個觀點。事實上 ， 目前中國企業(yè)的多元化程度不是過高 ，而是過低 ， 這是與國外企業(yè)相比的一個結(jié)果 。從 20世紀(jì) 70年代后期開始，特別是在 80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去，從1981年到 1987年，幾乎 50%的 500強(qiáng)企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到 1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占到了 53%。 42 ? 然而 20世紀(jì) 80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。在 1950年， 《 財富 》 雜志所列的美國 500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)中，只有 %企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的 25%，到 1974年，這個比例增加到 63%；與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的公司的比例下降到 37%。 40 第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動機(jī)和模式 ? 一、企業(yè)為什么要多元化？ ? 二、多元化戰(zhàn)略動機(jī)理論分析 ? 三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點與能力 ? 四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容 41 一、企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？ ? 多元化戰(zhàn)略是 20世紀(jì) 60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。 ? 多元化戰(zhàn)略的類型劃分并不是一成不變的。 ? ④ 混合多元化：又稱非相關(guān)多元化 ， 即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域 ， 在與現(xiàn)有技術(shù) 、市場 、 產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機(jī)會 。 ? ③ 同心多元化：亦稱同軸多元化 ， 指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù) 、 特長經(jīng)驗及資源等 ， 以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù) 。 ? ② 縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè) 。 高度多元化的公司各項業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)系 ， 可以稱為不相關(guān)多元化公司 。 相關(guān)約束型公司各項業(yè)務(wù)共享很多資源及行動 。 這一類型的例子有寶潔 、 施樂 、 默克等 。 35 中高程度的多元化 ? 當(dāng)一家公司超過 30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù) ，且它的業(yè)務(wù)互相之間有著某種聯(lián)系時 ， 該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的 。 最近凱洛格推出了小吃 ， 主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前 。 主導(dǎo)業(yè)務(wù)型就是一家公司的收入中 70%~95% 來 自 于 某 一 業(yè) 務(wù) 。COMPANY） ， 它的全部精力都放在口香糖市場 。 如 箭 牌 口 香 糖 公 司（ WM ? （二）多元化的程度 ? 低度多元化： ? 單一產(chǎn)品： 95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品； ? 主導(dǎo)產(chǎn)品： 70— 95%的銷售額來自同一產(chǎn)品。公司級戰(zhàn)略主要關(guān)心兩個問題： ? 公司需要進(jìn)入那些新的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域？ ? 公司管理機(jī)構(gòu)怎樣管理和引導(dǎo)經(jīng)營單位？ ? 公司管理機(jī)構(gòu)必須創(chuàng)造比下屬經(jīng)營單位簡單相加總和更大的價值。因此，賽格集團(tuán)的歸核化經(jīng)驗值得中國同類企業(yè)借鑒。通過向核心業(yè)務(wù) (一個或多個 )回歸和集中資源，提高企業(yè)競爭能力。如賽格集團(tuán)采取了三大策略：一是 “ 抓大 ” ，針對幾個大項目，增加科技投入，強(qiáng)化科學(xué)管理，由虧損大戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛髴?；二?“ 放小 ” ，采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產(chǎn)流動起來，流向新的經(jīng)濟(jì)增長點；三是采取資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合方式，對優(yōu)勢企業(yè)重組上市，擴(kuò)大融資渠道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制。賽格電子配套市場已成為全國大的專業(yè)市場等等。 ? (4)企業(yè)規(guī)模方面。 ? (3)行業(yè)相關(guān)性方面。 28 ? (2)多元化程度方面。但是，以 1993年為界，前后兩個階段的多元化經(jīng)營有明顯的不同： ? (1)戰(zhàn)略設(shè)計方面。在此，僅從企業(yè)多元化經(jīng)營角度進(jìn)行評論。 ” 26 ? 上述戰(zhàn)略實施到 1997年底，賽格集團(tuán)的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局： (1)總資產(chǎn) ，是1992年的 ，凈資產(chǎn) ，是 1992年的 ；(2)1997年銷售收入 41億元，利潤 ，且累計消化了1993年以前的虧損 5億元，償還債務(wù)本息 10億多元； (3)經(jīng)營領(lǐng)域集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產(chǎn)和銷售收入的 80%，形成了明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)； (4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財務(wù)報表范圍的企業(yè) 29家，上市公司 4家，形成了明顯的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，尤其是集成電路設(shè)計中心是中國同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)； (5)工業(yè)產(chǎn)品形成了四大生產(chǎn)基地；移動通信、微電子、顯示器件和視聽產(chǎn)品。 25 ? 1993年 1月，以王殿甫董事長為首的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。 ? 到 1992年，賽格集團(tuán)的總體狀況是：總資產(chǎn) ，總負(fù)債 ，凈資產(chǎn) ；集團(tuán)累計虧損 (實虧、潛虧以及或有 )近 10億元，僅 1992年就虧損 ；占集團(tuán)總資產(chǎn) 60％的中康玻殼、賽格日立彩管、深愛半導(dǎo)體等大項目多年來處于虧損狀態(tài)，僅賽格日立就虧損 1億多元；集團(tuán)投資涉足的行業(yè)領(lǐng)域非常廣泛，多達(dá)幾十個行業(yè)，無主導(dǎo)行業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量很大，多達(dá)140多家，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，沒有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，效益低下，管理混亂，人心渙散。 24 賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者 ? 賽格集團(tuán)是在深圳電子工業(yè)總公司基礎(chǔ)上于 1986年 1月 6日組建的，是當(dāng)時深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團(tuán)。 同樣是為了增加零售點 ， 可口可樂代價小 ， 專業(yè)化程度高 ， 經(jīng)營靈活 。 與百事的多元化戰(zhàn)略相比 ，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián) ， 可共享的資源與活動較為廣泛 ， 資源使用比較集中 。 百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變 ， 原來的核心業(yè)務(wù) —— 可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的 35％ ， 原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和被重視而遭到不斷削弱 。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。例如 1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事的進(jìn)一步發(fā)展?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。 百事飲料主業(yè)資金投入不足 ， 而可口可樂全