【正文】 時 需用直接人工小時 每小時工資率 直接人工成本 （四） 制造費(fèi)用預(yù)算。預(yù)計(jì)直接材料的計(jì)算公式是： 材料預(yù)計(jì)數(shù)量 =預(yù)計(jì)生產(chǎn)量 *單位產(chǎn)品的材料需用量 +預(yù)計(jì)期末存貨 預(yù)計(jì)期初存貨直接材料 XX 產(chǎn)品直接材料 1 預(yù)算表 項(xiàng)目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 預(yù)計(jì)生產(chǎn)量 產(chǎn)品單耗 預(yù)計(jì)生產(chǎn)需要量 加：期末庫存 減：期初庫存 預(yù)計(jì)需要量 合計(jì) 材料計(jì)劃單價 直接材料預(yù)算 直接材料匯總表 項(xiàng)目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 材料 1 數(shù)量 材料 1 單價 材料 1 金額 材料 2 數(shù)量 材料 2 單價 材料 2 金額 ? ? 材料金額合計(jì) 年初應(yīng)付賬款金額 上期采購本期付款數(shù) 本期采購本期付款數(shù) 現(xiàn)金支出合計(jì) （三） 直接人工預(yù)算。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實(shí)物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。 （一） 生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計(jì)銷售量和預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。 銷售收入預(yù)算 項(xiàng)目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 產(chǎn)品 1 銷售量 產(chǎn)品 1 銷售單價 產(chǎn)品 1 銷售收入 產(chǎn)品 2 銷售量 產(chǎn)品 2 銷售單價 產(chǎn)品 2 銷售收入 ?? 銷售收入合計(jì) 年初應(yīng)收賬款金額 上期銷售本期收款數(shù) 本期銷售本期收款數(shù) 現(xiàn)金收入合計(jì) （二） 銷售費(fèi)用預(yù)算 按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行編制并匯總。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項(xiàng)目分別加以編制，然 后加以歸并匯總。預(yù)算管理工作組對董事會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在 12 月 25 日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制公司年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準(zhǔn) 。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會討論。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。 （三） 審查平衡。 （二） 編制上報。 （一） 下達(dá)目標(biāo)。 第六章 預(yù)算編制程序 全面預(yù)算的編制從每年 10 月 1 日開始，到 12 月 31 日結(jié)束，按照“自上而 下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。 （二） 為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額； （三） 對酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本 效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行對比，用來對各個費(fèi)用開支方案進(jìn)行評價； （四） 在對各個費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序； （五） 最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，匯總得出本單位 費(fèi)用預(yù)算。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會（詳見第十章 預(yù)算調(diào)整） 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 公司職能部門（費(fèi)用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的 方法，確定本部門的預(yù)算支出。 公司年度預(yù)算，對公司的預(yù)算管理工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預(yù)算對年度預(yù)算的突破不足 20%時，不作為預(yù)算的 調(diào)整，不按照例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，其調(diào)整權(quán)歸預(yù)算管理工作組。其他三季可以粗略一些。 第五章 預(yù)算編制方法及編制時期 為消除預(yù)算時期產(chǎn)生的預(yù)算管理及分析影響，公司按照 每年 13期進(jìn)行預(yù)算編制，每期 4 周，每 3 期作為 1 季（最后 1 期單獨(dú)作為 1季，）。 （三） 修正指標(biāo)包括市場占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點(diǎn)，對戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充。 1. 公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報酬率； 2. 成本費(fèi)用中心的基本指標(biāo)為可控成本費(fèi)用或收入成本費(fèi)用降低率。 預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。作為公司財務(wù)管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算。 （十一） 辦公室 —— 費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費(fèi)用預(yù)算。 （八） 生產(chǎn)技術(shù)部 —— 費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算， 審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預(yù)算。 （六） 采購部 —— 現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費(fèi)用預(yù)算。 （四） 煉鋼車間 —— 現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 （三） 軋鋼車間 —— 現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。 （一） 公司 —— 公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收 益率負(fù)責(zé)。通過預(yù)算單位界定強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。 公司預(yù)算管理工作組職責(zé)： （一） 組織公司預(yù)算編制； （二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算； （三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況； （四） 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。 第二章 預(yù)算管理工作組 公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。 公司預(yù)算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。 公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。 第一部分 預(yù)算組織 第一章 預(yù)算管理委員會 結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，公司將在董事會下設(shè)公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會 提交年度預(yù)算方案、匯報預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。 (三 ) 預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi) 部控制 。 (二 ) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。 預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提 前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。 二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的 全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。 （三） 部門職責(zé)說明見管理組織咨詢方案。 目錄 前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的 .................. 158 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ) ................... 158 二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的 ................... 159 第一部分 預(yù)算組織 ....................................