【正文】 數(shù)量金額………合計（二） 備品備件采購預(yù)算備品備件采購預(yù)算根據(jù)經(jīng)機械裝備部審核后的備品備件需求計劃，結(jié)合庫存狀況由采購部制訂。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預(yù)算中，通常包括費用方面預(yù)期的現(xiàn)金支出。變動性制造費用根據(jù)預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進行預(yù)計；而半變動制造費用則可利用公式Y(jié)=A+BX進行預(yù)計。為編制預(yù)算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。基本計算公式為:預(yù)計所需用的直接人工總工時=預(yù)計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時 XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算 項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時需用直接人工小時每小時工資率直接人工成本（四） 制造費用預(yù)算。預(yù)計直接材料的計算公式是：材料預(yù)計數(shù)量=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預(yù)計期末存貨預(yù)計期初存貨直接材料XX產(chǎn)品直接材料1預(yù)算表項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計生產(chǎn)量產(chǎn)品單耗預(yù)計生產(chǎn)需要量加：期末庫存減：期初庫存預(yù)計需要量合計材料計劃單價直接材料預(yù)算直接材料匯總表項目1季度2季度3季度4季度全年材料1數(shù)量材料1單價材料1金額材料2數(shù)量材料2單價材料2金額… …材料金額合計年初應(yīng)付賬款金額上期采購本期付款數(shù)本期采購本期付款數(shù)現(xiàn)金支出合計（三） 直接人工預(yù)算。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。（一） 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。銷售收入預(yù)算項目1季度2季度3季度4季度全年產(chǎn)品1銷售量產(chǎn)品1銷售單價產(chǎn)品1銷售收入產(chǎn)品2銷售量產(chǎn)品2銷售單價產(chǎn)品2銷售收入……銷售收入合計年初應(yīng)收賬款金額上期銷售本期收款數(shù)本期銷售本期收款數(shù)現(xiàn)金收入合計（二） 銷售費用預(yù)算按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進行編制并匯總。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。預(yù)算管理工作組對董事會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進一步修訂、調(diào)整。（四） 審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算委員會下達的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預(yù)算方案，于10月底前上報預(yù)算管理工作組。（一） 下達目標(biāo)。第六章 預(yù)算編制程序全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。（二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四） 在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預(yù)算。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會（詳見第十章 預(yù)算調(diào)整）二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。公司年度預(yù)算，對公司的預(yù)算管理工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預(yù)算對年度預(yù)算的突破不足20%時，不作為預(yù)算的調(diào)整，不按照例外事項進行管理，其調(diào)整權(quán)歸預(yù)算管理工作組。其他三季可以粗略一些。第五章 預(yù)算編制方法及編制時期為消除預(yù)算時期產(chǎn)生的預(yù)算管理及分析影響，公司按照每年13期進行預(yù)算編制，每期4周，每3 期作為1季（最后1期單獨作為1季，）。（三） 修正指標(biāo)包括市場占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。1. 公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報酬率；2. 成本費用中心的基本指標(biāo)為可控成本費用或收入成本費用降低率。預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。作為公司財務(wù)管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算；運作收入預(yù)算和費用預(yù)算。（四） 人事行政部——費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費用預(yù)算，人事成本預(yù)算，后勤維護、采購成本預(yù)算。（二） 倉儲部——現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。二、朝陽物流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定朝陽物流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一、預(yù)算單位的界定全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及辦事處均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。通過預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。預(yù)算管理委員會職責(zé)：（一） 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；（二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達至各預(yù)算單位；（三） 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；（四） 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審批；（五） 實施年度預(yù)算考評；（六） 預(yù)算管理過程中的仲裁等。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議