【正文】 生鐵單價數(shù)量金額………合計（二） 備品備件采購預算備品備件采購預算根據(jù)經(jīng)機械裝備部審核后的備品備件需求計劃，結(jié)合庫存狀況由采購部制訂。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預算中，通常包括費用方面預期的現(xiàn)金支出。變動性制造費用根據(jù)預計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預定分配率進行預計；而半變動制造費用則可利用公式Y(jié)=A+BX進行預計。為編制預算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分?；居嬎愎綖?預計所需用的直接人工總工時=預計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時 XX產(chǎn)品直接人工預算 項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時需用直接人工小時每小時工資率直接人工成本（四） 制造費用預算。預計直接材料的計算公式是：材料預計數(shù)量=預計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預計期末存貨預計期初存貨直接材料XX產(chǎn)品直接材料1預算表項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產(chǎn)量產(chǎn)品單耗預計生產(chǎn)需要量加：期末庫存減：期初庫存預計需要量合計材料計劃單價直接材料預算直接材料匯總表項目1季度2季度3季度4季度全年材料1數(shù)量材料1單價材料1金額材料2數(shù)量材料2單價材料2金額… …材料金額合計年初應付賬款金額上期采購本期付款數(shù)本期采購本期付款數(shù)現(xiàn)金支出合計（三） 直接人工預算。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預算的一部分。（一） 生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算的編制要以預計銷售量和預計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。銷售收入預算項目1季度2季度3季度4季度全年產(chǎn)品1銷售量產(chǎn)品1銷售單價產(chǎn)品1銷售收入產(chǎn)品2銷售量產(chǎn)品2銷售單價產(chǎn)品2銷售收入……銷售收入合計年初應收賬款金額上期銷售本期收款數(shù)本期銷售本期收款數(shù)現(xiàn)金收入合計（二） 銷售費用預算按照零基預算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進行編制并匯總。銷售預算以銷售預測為基礎(chǔ)，預測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。預算管理工作組對董事會審議批準的年度總預算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執(zhí)行部門執(zhí)行。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預算目標的事項，預算管理委員會應當責成有關(guān)預算執(zhí)行部門進一步修訂、調(diào)整。（四） 審議批準。預算管理工作組對各預算執(zhí)行部門上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。各預算執(zhí)行部門按照財務(wù)預算委員會下達的財務(wù)預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預算方案，于10月底前上報預算管理工作組。（一） 下達目標。第六章 預算編制程序全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。待公司預算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制成本預算。（二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四） 在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預算。其調(diào)整審批權(quán)歸預算管理委員會（詳見第十章 預算調(diào)整）二、以零基預算的編制方法編制費用預算公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出。公司年度預算，對公司的預算管理工作起指導性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預算對年度預算的突破不足20%時，不作為預算的調(diào)整，不按照例外事項進行管理，其調(diào)整權(quán)歸預算管理工作組。其他三季可以粗略一些。第五章 預算編制方法及編制時期為消除預算時期產(chǎn)生的預算管理及分析影響，公司按照每年13期進行預算編制，每期4周，每3 期作為1季（最后1期單獨作為1季，）。（三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率；2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。預算目標的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向。作為公司財務(wù)管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預算以及預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預算；運作收入預算和費用預算。（四） 人事行政部——費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導的管理費用預算，審核公司各部門的辦公費用預算，人事成本預算，后勤維護、采購成本預算。（二） 倉儲部——現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預算、內(nèi)部物流費用預算。二、朝陽物流預算責任網(wǎng)絡(luò)的界定朝陽物流預算責任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。第三章 預算責任網(wǎng)絡(luò)一、預算單位的界定全面預算管理要求任何人和任何單位不得游離于預算責任體系之外，公司各職能部門及辦事處均作為預算責任網(wǎng)絡(luò)的預算執(zhí)行主體（即預算單位）。公司預算管理工作組采取定期例會制度，財務(wù)部作為公司預算工作組的日常辦公機構(gòu)。通過預算管理委員會審定的預算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。預算管理委員會職責：（一） 制定預算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預算管理制度；（二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標，并量化為預算指標，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預算指標，并下達至各預算單位；（三） 編制公司年度預算和預算調(diào)整方案；（四） 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審批；（五） 實施年度預算考評；（六） 預算管理過程中的仲裁等。預算管理委員會是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。由此可見