【正文】 集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇：不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息；不僅要求企業(yè)內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外部信息。在公司生產(chǎn)經(jīng)營工作步入正軌，預(yù)算基礎(chǔ)資料比較健全后，可以按照成本費用控制系統(tǒng)的管理模式，將采購部、生產(chǎn)車間、銷售部調(diào)整為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算，同時調(diào)整成本費用控制考核系統(tǒng)，完成預(yù)算控制與成本費用控制系統(tǒng)的對接。第四部分 預(yù)算考核第十一章 預(yù)算考評一、預(yù)算考評原則各級預(yù)算考評主體對預(yù)算目標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果對比，評價與分析預(yù)算執(zhí)行情況。對預(yù)算目標(biāo)影響較小的例外事項，可以在公司和公司的機動費用預(yù)算中，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)使用，不需要申請調(diào)整預(yù)算。對不同的預(yù)算報告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報告頻率,報告頻率見下表。一、建立責(zé)任會計體系公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。同時，為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成?，F(xiàn)金收入包括預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應(yīng)收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等。（四） 采購資金預(yù)算采購資金預(yù)算是根據(jù)原輔材料采購預(yù)算、備品備件采購預(yù)算、采購費用預(yù)算情況，并根據(jù)付款情況預(yù)測由采購部編制。為編制預(yù)算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。（一） 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算委員會下達的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預(yù)算方案，于10月底前上報預(yù)算管理工作組。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。其他三季可以粗略一些。預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。（二） 倉儲部——現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。通過預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。二、設(shè)計本全面預(yù)算管理方案目的全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運行機制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。（四） 其他內(nèi)部控制制度見財務(wù)控制體系。預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強化了內(nèi)部控制。公司預(yù)算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。（一） 公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對朝陽物流整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場開發(fā)預(yù)測、股東期望等情況綜合設(shè)定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的指導(dǎo)性計劃，二、預(yù)算指標(biāo)體系公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算）在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司內(nèi)外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時公司管理經(jīng)驗以及預(yù)算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準(zhǔn)確預(yù)測，因此公司采取滾動預(yù)算的編制思路進行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長計劃、短安排的方式進行，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。三、編制固定預(yù)算考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。（二） 編制上報。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制公司年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準(zhǔn)。第X季度銷售費用預(yù)算表變動費用固定費用項目金額項目金額銷售傭金管理人員工資運輸費用廣告費公用事業(yè)費保險費…………合計合計變動性銷售費用=每季固定性銷售費用支出=銷售費用預(yù)計現(xiàn)金支出計算表項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計銷售量單位產(chǎn)品變動性銷售費用變動性銷售費用支出固定性銷售費用支出現(xiàn)金支出合計二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法煉鋼車間、軋鋼車間以及公輔車間所需編制的預(yù)算內(nèi)容以及編制方法基本一致，只是軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算編制，煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制，公輔車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)軋鋼、煉鋼車間的燃料及動力預(yù)算編制。制造費用預(yù)算是一種能反映直接人工和直接材料以外的所有產(chǎn)品成本的計劃。備品備件采購預(yù)算項目1季度2季度3季度4季度全年軋輥單價數(shù)量金額導(dǎo)位單價數(shù)量金額………合計（三） 采購費用預(yù)算采購費用預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)需要采取零基預(yù)算方式進行編制?，F(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項內(nèi)容。第三部分 預(yù)算執(zhí)行第八章 預(yù)算執(zhí)行公司預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達，即具有指令性，各預(yù)算單位必須認(rèn)真組織實施，嚴(yán)格執(zhí)行。責(zé)任成本采取雙軌制核算，責(zé)任會計的原始憑證采取與會計核算憑證共用，責(zé)任會計核算時僅記錄憑證號。公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司預(yù)算工作組上報預(yù)算工作會議。第十章 預(yù)算調(diào)整一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以進行調(diào)整。三、例外事項對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)各種突發(fā)事件包括自然災(zāi)害等重要的、不正常的事項按照例外管理原則調(diào)整，此時的預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。二、預(yù)算考核與成本費用控制考核的對接在公司生產(chǎn)經(jīng)營前期，由于預(yù)算工作的不完善性，建議公司預(yù)算考核簡單化，即按照一定的比例（建議為10%——20%）作為成本費用控制體系的修正指標(biāo)計入成本費用考核系統(tǒng)。同時建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)等多層次的管理制