全面預(yù)算與財務(wù)管理-文庫吧資料
2025-01-17 06:38本頁面
【正文】 —含義： ? 質(zhì)的規(guī)定性：貨幣的時間價值，是指貨幣經(jīng)歷一定時間的投資和在投資所增加的價值。加之自身大肆舉債，債臺高筑，高額的成本 “ 毀 ” 了并不具備雄厚實力的鄭州亞細亞。它在擴大規(guī)模時，卻忽視了自身的實力和外地的客觀環(huán)境，從 1993年開始的三五年時間里，它以每 4個月開一家大型連鎖商店的速度超常規(guī)發(fā)展。從1989—1998年，亞細亞未進行過全面審計，中高層經(jīng)理的更換也未做離任審計，商場長期拖欠供貨商的貨款作為流動資金，與供貨商關(guān)系緊張。此后 3年，營業(yè)額每年以 30％以上的速度遞增。亞細亞以清新的形象和周到的服務(wù)對舊式的經(jīng)營模式進行了變革，提出的 “ 微笑服務(wù) ” 、 “ 顧客是上帝” 的服務(wù)理念和設(shè)立化妝品部、玩具部、時裝部的經(jīng)營手法當時領(lǐng)先于國內(nèi)同行。 公司財務(wù)管理運營的最佳狀態(tài) 思考：什么樣的公司是一個財務(wù)管理運作好的公司 ？ 企業(yè)的并購重組 企業(yè)的資金籌措 ——三鹿事件 尋求企業(yè)的價值增值 典型案例 “亞細亞超級擴張的失敗 鄭州亞細亞商場的興衰是典型的冒進型企業(yè)發(fā)展軌跡。 在該公司里 ， 沒有所謂的公司所有者 。 身為老大的羅賓漢與大家事先約定：每次搶得后 ， 阿婆拿 10枚金幣 ， 剩下的由弓箭手分得 20%、 打手得 30%、 把風者得 15%、 老大得35%。 ?對公司的具體理解 假設(shè)羅賓漢打算組成一個強盜集團 ， 去搶暴君約翰王的金庫 。你會發(fā)現(xiàn)：若是以 10%向銀行借10萬元，自己出資 70萬元，則身為股東的你的單位報酬率為 %（ =（ 121） /70 100%），若是向外借40萬元，自己出資 40萬元，則報酬率會上升為 20%。 6S 管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理爲基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資産分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成爲集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理資訊的真實性；最後對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選撥管理人員的科學程式。 6S 既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的資訊管理系統(tǒng)。 6S 管理體系是 6 個體系的簡稱 ， 具體是指：利潤中心編碼體系 (Profit Center number system) 、 利潤中心管理報 告 體 系 (Profit center management account system) 、 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system) 、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system) 、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system) 、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system) 等 。 – 一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說： ? 公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。 采購部門 原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動等。 設(shè)備動力部門 設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費用估算。 生產(chǎn)部門 生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動生產(chǎn)率情況等。 自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總 34 部門 預(yù)算編制前準備 財務(wù)部門 財務(wù)報表及分析報告；預(yù)算目標測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)。 審議批準 上報公司董事會審議批準。 編制上報 各職能部門進行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。 – 獎金總額 = 45,000+ （ 5000045000） =9,500元 ? 如果管理者高估預(yù)算，把預(yù)算目標確定為 55,000個單位，而實際銷售額為 50,000個單位。 – 不同情況 ? 如果預(yù)算額為 50,000個單位， 并且實際業(yè)績等于預(yù)算 。 ? ，緩解執(zhí)行者壓力 ? ? 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰 Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎 X（獎勵系數(shù)），不足補 X。 預(yù)算松弛問題的解決 ? ? 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 預(yù)算松弛的積極影響 （ 1） 適度的預(yù)算松弛可以減輕預(yù)算者完成預(yù)算的壓力 ， 有助于達成個人目標 。 預(yù)算松弛產(chǎn)生的原因： 目標不一致和利益沖突 信息不對稱 規(guī)避不確定性帶來的風險 防備上級的層層削減或?qū)訉蛹哟a 緩解以預(yù)算標準評價造成的壓力 全面預(yù)算管理中的預(yù)算松弛 二 、 預(yù)算松弛對預(yù)算管理的影響 預(yù)算松弛的消極影響 （ 1） 過于寬松的預(yù)算 ， 難以激發(fā)企業(yè)的潛力 ， 帶來大量無效成本 ，造成時間和精力的浪費 。 招待費 標準、比率、零基 明確各類人員招待費標準；預(yù)算比率定為 %（ 1500 %=） 印刷費 增量預(yù)算 上年印刷費為 5萬元，考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量增加定為6萬元?？紤]承受能力，將預(yù)算降到15%（ 25萬元）。 管理費用 變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定 。 重點考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質(zhì)比價等因素 直接工資 主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算 、 工時定額和工資水平等指標確定 重點考慮因素：生產(chǎn)周期、工藝工程、工時定額、廢品、 工資增長率、福利改進等因素 制造費用 變動制造費用依據(jù)分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定 。 假定銷售及管理費用可供利用的資金總額為 43000 元。 層次一：房屋租金 、 差旅費 、 辦公費 （ 均屬約束性固定成本 ） ； 層次二：培訓費 （ 屬酌量性固定成本；它的成本收益大于廣告費 ） ； 層次三：廣告費 （ 屬酌量性固定成本；它的成本收益低于培訓費 ） 。 零基預(yù)算及其編制 步驟三：對酌量性固定成本進行成本效益分析。 注： 酌量性固定成本：指管理者的決策行為能改變其數(shù)額的固定成本 。 零基預(yù)算及其編制 零基預(yù)算及其編制 步驟二：將費用加以適當分類 。 （ 二 ） 專門決策預(yù)算 （ 三 ） 財務(wù)預(yù)算：預(yù)計資產(chǎn)負債表 、 預(yù)計收益表 、現(xiàn)金預(yù)算表 。$ $ 溝通項目 地面員工培訓 100% 第 1年 70% 第 3年 90% 第 5年 100% 戰(zhàn)略意識 戰(zhàn)略工作準備度 開發(fā)支持系統(tǒng) $ 90% 準時起飛 快速地面周轉(zhuǎn) $ 質(zhì)量管理 客戶忠誠項目
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