【正文】 部門 13 為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動的費(fèi)用。 (3)制造費(fèi)用。 成本 費(fèi)用 按經(jīng)濟(jì)用途分為 ： 1 生產(chǎn) 費(fèi)用 是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中由于生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種成本性耗費(fèi)，其包括可以計入產(chǎn)品成本的以下項(xiàng)目： (1)直接材料，指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)并構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的各種原材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料、動力、包裝物和其他直接材料。 費(fèi)用 是指為了取得某一會計期間的收入而對所掌握或控制資源的耗費(fèi)。若總分 ≥100 分說明企業(yè)上述的綜合能力較好，在同行業(yè)平均水平以上；若總分 100 分，則說明企業(yè)在某些方面存在問題。 素有者權(quán)益利潤率 =凈利潤／所有者權(quán)益 X100％ =(凈利潤／銷售收人凈額 ) X(銷售收入凈額／總資產(chǎn) )／ (所有者權(quán)益／總資產(chǎn) ) =(凈利潤／銷售收入凈額 ) X(銷售收入凈額／總資產(chǎn) )／ [1—(負(fù)債／總資產(chǎn) )] 4 綜合系數(shù)分析 是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合性分析和評價的一種方法 。 杜邦財務(wù)分析體系的分析對象是企業(yè)自有資金利潤率的實(shí)際值與當(dāng)期的計劃值或上期實(shí)際值的差異，即自有資金利潤率的增減額。 ——當(dāng)企業(yè)所有的指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為均衡縮小型。 ——當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)面時，則企業(yè)應(yīng)視為積極安全型。 ——當(dāng)企業(yè)安全性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為特殊型。 ——當(dāng)企業(yè)的收益性、流動性、安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為保守型。 計算綜合企業(yè)的 收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性五項(xiàng)內(nèi)容 。 財務(wù)分析的 一般分析 方法 :比較分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法（水平分析法）、比率分析 12 法、因素分析法 財務(wù)分析的綜合分析方法： 1 本量利分析 成本、產(chǎn)量和利潤間關(guān)系的分析。利潤管理 包括：盈余管理、稅收籌劃、股利政策設(shè)計等內(nèi)容。 4．控制管理 包括：成本管理、全面預(yù)算管理、資源管理、 ERP 實(shí)施輔導(dǎo)、全面績效管理、薪酬設(shè)計、價格管理等內(nèi)容。 2．融資管理 包括：企業(yè)上市融資設(shè)計及輔導(dǎo)、企業(yè)融資渠道設(shè)計及代理、現(xiàn)金流量管理、運(yùn)營資本管理等內(nèi)容。投資 包括項(xiàng)目投資、金融投資和并購重組等。 財務(wù)管理咨詢的作用： 1．提升企業(yè)價值 2．培養(yǎng)財務(wù)人才 3．提高社會資源配置效率 財務(wù)管理活動的內(nèi)容 : 1．財務(wù)治理活動 ； 2．融資管理活動 ； 3．財務(wù)控制管理活動 ； 4．營運(yùn)資本管理活動 5．投資管理活動 。第二，投資性現(xiàn)金流動。 第五章 財務(wù)管理咨詢 財務(wù) 是企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運(yùn)動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 企業(yè)精神類型： 團(tuán)結(jié)型、創(chuàng)新型、市場經(jīng)營型、綜合型、社會責(zé)任型、傳統(tǒng)文化型。 設(shè)計共同愿景時在遵循企業(yè)文化理念基本原則基礎(chǔ)上，把握好社會性、長期性、卓越性、群眾性、創(chuàng)造性、圖像性及前蟾性。 企業(yè)文化咨詢目的： ； ； ； ；； ； 。 六種基本性向類型： 現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型。 績效考核方法 1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（ KPI） 2. 平稀計分表 3. 360 度考核 員工素質(zhì)評測方法： 職業(yè)錨測驗(yàn)、職業(yè)性向測驗(yàn)、個性測驗(yàn)、能力傾向測驗(yàn)等。 績效管理的基本程序： 現(xiàn)狀調(diào)查、詳細(xì)設(shè)計、實(shí)施指導(dǎo)。 績效管理的內(nèi)容： 明確職務(wù)說明書、確定工作目標(biāo)和計劃、確定考核內(nèi)容、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考 核者、確認(rèn)事實(shí)、評價、向被考核者面對面反饋、評價審核、 11 考核結(jié)果運(yùn)用等。 薪酬結(jié)構(gòu) ，包括固定部分薪酬（主要指工資）和浮動部分薪酬（主要指資金和績效） 。 培訓(xùn)需求分析法： 1. 訪談法 2. 問卷調(diào)查法 （適于生產(chǎn)作業(yè)與服務(wù)性工作分析） 4. 資料分析法 薪酬管理咨詢的基本程序： 1. 薪酬管理診斷； 2. 工作 分析； 3. 崗位評價； 4. 薪酬管理方案設(shè)計； 5. 薪酬方案培訓(xùn)與宣貫。 培訓(xùn)課程設(shè)計應(yīng)形成培訓(xùn)課程概述、培訓(xùn)者指南、學(xué)員手冊三個文件。 培訓(xùn)管理機(jī)制， 由 培訓(xùn)順利實(shí)現(xiàn)蛤員勝任素質(zhì)模型、培訓(xùn)管理平臺、技術(shù)支持構(gòu)成。 職務(wù)層面分析主要考慮因素有 ：完成職務(wù)工作所必須具備的知識技能；改進(jìn)職務(wù)工作所需要的知識技能；工作內(nèi)容和形式的變化。 員工培訓(xùn)需求分析可從組織、職務(wù)、人員三個層面進(jìn)行。 員工培訓(xùn)管理的目的： 1. 提高員工的職業(yè)能力； 2. 利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量； 3. 利于建設(shè)高效的工作團(tuán)隊(duì)； 4. 利于員工實(shí)現(xiàn)自我價值。只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。 2．問卷調(diào)查法 3．訪談法 優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用面廣，缺點(diǎn)是言談要專門技巧、較費(fèi)口舌、工作成本高。 任職條件分析 包括：教育培訓(xùn)、必備知識、經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)等。 人力資源規(guī)劃的基本程序： 調(diào)查現(xiàn)有人力資源、 人力資源需求預(yù)測、供給預(yù)測、規(guī)劃供需匹配、規(guī)劃評估、規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控。 業(yè)務(wù)計劃 1 年甚至 1 個月內(nèi)的具體計劃，包括補(bǔ)充計劃、調(diào)配計劃、晉升計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、薪酬計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。 人力資源管理咨詢時，要明確三個前提： 1. 戰(zhàn)略； ； 。 第四章 人力資源管理咨詢 人力資源是一種能動資源， 其能動性主要表現(xiàn)為人的思維分析能力和人的主觀需求兩個方面。 2. 對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計 ，分為系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程、全新設(shè)計新流程 。 有效的流程制度體系設(shè)計，需要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)： 1. 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)； 組織的動作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性； ； 有競爭力的管理平臺； 5.實(shí)現(xiàn)客戶的高度滿意； 。 職位設(shè)計的方法有： 組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標(biāo)竿法 等 。 6．混合型結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計 的基本程序： 組織結(jié)構(gòu)類型選擇、集分權(quán)管理模式設(shè)計 、組織 職能設(shè)置 組織設(shè)計的基本原則： 精簡、高效、制衡 職能分解 過程中，要遵循以下幾個原則： 完全窮盡、相互獨(dú)立、業(yè)務(wù)活動的可操作性。優(yōu)點(diǎn)是能滿足客戶的雙重要求，資源配 靈活。 缺點(diǎn)是可能對組織帶來損害。 4．橫向型結(jié)構(gòu) 較新，是按核心流程來組織員工的。缺點(diǎn)是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實(shí)現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。 2．事業(yè)部結(jié)構(gòu) 又稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu) 。 組織結(jié)構(gòu)類型 P191： 1．職能型結(jié)構(gòu) 按 職 能組合， 優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征知識和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 組織結(jié)構(gòu) 可分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩類。 集團(tuán)管控模式設(shè)計咨詢的程序： 1. 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理； ； （集分權(quán)）設(shè)計； 。 權(quán)限劃分： 1．知情權(quán) 行使方式：備案、通根、查詢、參會等 ； 2．建議權(quán) 行使方式：提議、提案、推薦等 ； 3．審核權(quán) 行使方式：審查、核對、審議、會簽等 ； 4．決策權(quán) 行使方式：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等 。 2．戰(zhàn)略經(jīng)營單元 /事業(yè)部 定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤中心、公司利益在本事業(yè)部的代表。 一般，集團(tuán)總部可通過四種方式為集團(tuán)創(chuàng)造價值： （一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實(shí)現(xiàn)） ； （通過預(yù)算、財務(wù)、人力資源管理功能來實(shí)現(xiàn)） ； 同效應(yīng)的管 理； 。是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。是介于集權(quán)與分權(quán)間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 缺點(diǎn)： ，信息反饋不順暢； ，難以實(shí)施有效的控制； 產(chǎn)生內(nèi)部人控制； ，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。 我國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問題： ，資源分散； ，風(fēng)險加大； 標(biāo)準(zhǔn)，管理無序； ，動作低效。 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu) 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容： 建立一個結(jié)構(gòu) — 治理結(jié)構(gòu)（即股東會、董事會、監(jiān)事會）和建立一套機(jī)制 — 治理機(jī)制（三會的運(yùn)行規(guī)則） 國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題： 1. 所有者代表缺位； 2. 關(guān)聯(lián)交易； 3. 股權(quán)過于集中；4. 內(nèi)部人控制； 5. 經(jīng)理人員的激勵與約束失效； 6. 公司黨委會與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。 3．角色 （第三要素）包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面，內(nèi)部角色包括團(tuán)隊(duì)層和人員層兩個層面。 2．工具 （第二要素）包括管理工具和業(yè)務(wù)工具兩個維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵管理方法或管理藝術(shù)。 組織診斷的原則： 戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、過程導(dǎo)向 組織診斷的核心思想： 1. 組織是一個有機(jī)的整體； 2. 心態(tài)和角色是組織的靈魂； 3. 流程是組織運(yùn)營的核心； 4. 工具是推動流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障； 。 組織咨詢的程序： 一般分為 調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計（行動）、輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)） 組織咨詢方案包括 ： 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團(tuán)管控模式設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程與制度體系設(shè)計等。 組織變革過程： 解凍（焦點(diǎn)在于確定變革基調(diào)）、變革（是個認(rèn)知過程，由獲得新的概念和信息得以完成）、再凍結(jié) （使新的態(tài)度與行為固定下來）。 戰(zhàn)略 調(diào)整的必要性 ： 1．外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整 ； 2．戰(zhàn)略調(diào)整是實(shí)現(xiàn)企 業(yè)變革的客觀要求 戰(zhàn)略 調(diào)整的內(nèi)容 ： 戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整 、 戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整 戰(zhàn)略 調(diào)整的方法 ： 常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整 、 有限的戰(zhàn)略調(diào)整 、 徹底的戰(zhàn)略調(diào)整 、 企業(yè)轉(zhuǎn)向 第三章 組織咨詢 組織 :是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo) ,建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng) . 組織的特征 :共同目標(biāo)、分工合作、責(zé)權(quán)系統(tǒng)、社會技術(shù)系統(tǒng)。2．幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值增值的功能 。 市場營銷保證措施 (一 )明確市場營銷保證措施的內(nèi)容 ； (二 )落實(shí)每個項(xiàng)目的要求 戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法 ， 按平衡記分卡的要求，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個方面： 1．財務(wù)目標(biāo) ； 2．客戶目標(biāo) ； 3．內(nèi)部管理目標(biāo) ； 4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo) 7 運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解 1．澄清并詮釋愿景和戰(zhàn)略 ； 2．溝通和鏈接 ； 3．規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo) ； 4．戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí) 戰(zhàn)略 實(shí)施 計劃的內(nèi)容 ： 1．對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明 ； 2．企業(yè)分階段目標(biāo) ； 3． 企業(yè)的行動計劃和項(xiàng)目 ； 4．企業(yè)的資源配置 ； 5．企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào) ； 6．應(yīng)變計劃 戰(zhàn)略審計 是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略方案 評 價 常用工具及主要方法 ： 1．定性方法 頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等 。 確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的主要考慮因素 ： (1)公司的初始戰(zhàn)略 ； (2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向 ；(3)產(chǎn)品市場的變化 ； (4)政治、經(jīng)濟(jì)形勢變化 。 企業(yè) 使命的作用 ： (1)決定企業(yè)發(fā)展方向，揭示自身的長期發(fā)展愿景； (2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提； (3)是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)； (4)是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。 愿景的意義 ： (1)愿景能夠指導(dǎo) 戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ； (2)愿景描述一個鼓舞人心的事實(shí) ； (3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo) 企業(yè)使命 是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。 愿景 是指企業(yè)長期的前景和發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)的一個高度概括，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠(yuǎn)景的一種描述。 (4)競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機(jī)。 (3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢。 （ 1）進(jìn)取象限 (2)保守象限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險的行動。該矩陣采用兩個內(nèi)部維度 ——財務(wù)優(yōu)勢 (FS)與競爭優(yōu)勢 (CA)，和兩個外部維度 ——環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS)產(chǎn)業(yè) 吸引 力 高 盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位 市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取并購策略 中 選擇細(xì)分市場大力投人 選擇細(xì)分市場專門化 專門化，謀求小塊市 場份額 低 維持低位 減少投資 集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 高 中 低 競爭力 6 進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。 (3)6． 8． 9 格稱作收獲 或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第 1 格及其附近。用 9 個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。 3． GE 矩陣法 (又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣 ) 是為了克服 BCG 矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量兩個維度。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持 SBU 的市場份額。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。 ③ 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) (低增長、