【正文】 是項目降低成本的指導文件；是設立目標成本的依據(jù)。4）建立成本資料、報告報表等的管理制度。2）建立企業(yè)內(nèi)部施工定額并保持其適應性、有效性和相對的先進性。成本管理責任體系的建立是其中最根本最重要的基礎工作。間接成本是指準備施工、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用支出，包括管理人員工資、辦公費、差旅費等。由直接成本和間接成本組成。15工程建設監(jiān)理實施細則應包括的內(nèi)容：1）專業(yè)工程的特點；2）監(jiān)理工作的流程；3）監(jiān)理工作的控制要點及目標值；4）監(jiān)理工作的方法和措施。工程建設監(jiān)理實施細則由各有關專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制。15編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)：1）法律法規(guī)及項目審批文件；2）標準、設計文件和技術資料；3）監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件及建設項目相關的合同文件。150、建設工程監(jiān)理一般應按下列程序進行：1）組成項目監(jiān)理機構(gòu)，配備足夠的監(jiān)理人員與設施；2）編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃，根據(jù)需要編制監(jiān)理實施細則；3）實施監(jiān)理服務；4）組織工程竣工驗收，出具監(jiān)理評估報告；5）參與工程竣工驗收簽署建設監(jiān)理意見；6）建設監(jiān)理業(yè)務完成，向業(yè)主提交監(jiān)理工作報告及工程監(jiān)理檔案文件。監(jiān)督按規(guī)定工期組織施工；審查進度計劃及核查對進度計劃的調(diào)整；建立進度臺賬等。核驗工程質(zhì)量評定表；發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題通知整改并做監(jiān)理記錄；審查證明資料，抽檢進場資源的質(zhì)量；審查四新論證材料及驗收標準；檢查定期檢驗的證明文件；監(jiān)督施工單位對試件檢查和抽查；監(jiān)督處理一般質(zhì)量事故，并做記錄等。2）參與設計單位向施工單位的設計交底；3）檢查工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)管理制度及機構(gòu)人員資格；4）檢查時專職安全生產(chǎn)管理人員的配備情況；5）審核分包單位資質(zhì)條件；6）檢查施工單位的試驗室；7）查驗施工單位的施工測量放線成果；8）審查工程開工條件，簽發(fā)開工令。14施工招標階段監(jiān)理工作的主要任務：1）擬訂或參與建設工程施工招標方案；2）準備建設工程施工招標條件；3）協(xié)助業(yè)主辦理招標申請；4）參與或協(xié)助編寫施工招標文件；5）參與招標的組織工作；6）參與施工合同的商簽。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關主管部門報告。14工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。14工程監(jiān)理單位應當選派具有相應資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。4）公平性。3）獨立性。2）科學性。14工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有以下幾個特點：1）服務性。14從事工程監(jiān)理活動，應當遵循守法、誠信、公平、科學的原則。我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。常用的風險對策包括風險的規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、自留及其組合。包括：利用已有數(shù)據(jù)資料和相關專業(yè)方法分析各種風險發(fā)生的概率；分析各種風險的損失量；根據(jù)風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。其工作程序包括：收集與項目風險有關的信息；確定風險因素；編制項目風險識別報告。13風險管理過程包括項目實施全過程的：1）項目風險識別。如：工程勘測資料和有關文件；工程設計文件；工程施工方案；工程物資；工程機械等。如：自然災害；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災和爆炸的因素等。如：宏觀和微觀經(jīng)濟情況；工程資金供應的條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃等。13建設工程項目的風險有如下幾類：1）組織風險，如：組織結(jié)構(gòu)模式；工程流程組織；任務分工和管理職能分工；業(yè)主方（代表業(yè)主利益的項目管理方）人員的構(gòu)成和能力；設計人員和監(jiān)理工程師的能力；承包方管理人員和一般技工的能力；施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗；損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。3）風險區(qū)C；3等風險；左上。風險等級：1）風險區(qū)A；5等風險；右上。13風險指的是損失的不確定性。超過30日不支付，屬于無故拖欠工資行為。建筑施工企業(yè)應當將工資直接發(fā)放給勞動者本人。建筑施工企業(yè)應當對每月工資進行核算，并由勞動者本人簽字。建筑施工企業(yè)在人員發(fā)生變更時，應當在變更后7個工作日內(nèi)，在建筑企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應變更。建筑施工企業(yè)應當自用工之日起訂立書面勞動合同。其中2）、3）俗稱農(nóng)民工，是各級政府明令必須加強管理的重點對象。2）勞務分包企業(yè)用工。13目前我國施工企業(yè)勞動用工大致有三種情況：1）企業(yè)自有員工。13項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有參與人的積極性，建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。12項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。2）個人的溝通障礙。如選擇溝通媒介不當；幾種媒介沖突；溝通渠道過長；外部干擾等。如表達能力不佳，信息傳送不全等；2）接收者障礙。溝通有思維和表達兩個要素。12在溝通過程中，傳遞方式可以是書面的，如信、備忘錄等；也可以是口頭的，如交談、演講、電話等；還可以是身體動作的，如手勢、面部表情、姿態(tài)等。5）溝通渠道。4）溝通環(huán)境。即溝通對象，溝通對象是溝通過程的出發(fā)點和落腳點。溝通主體可以選擇和決定溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道，在溝通中處理主導地位。從某種意義上來說，溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。12項目管理機構(gòu)負責人的權(quán)限如下：1）參與項目招標、投標和合同簽訂；2）參與組建項目管理機構(gòu)；3）參與組織對項目各階段的重大決策；4）主持項目管理機構(gòu)工作；5）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資源使用；6）在組織制度的框架下制定項目管理機構(gòu)管理制度；7）參與選擇并直接管理具有相應資質(zhì)的分包人；8）參與選擇大宗資源的供應單位；9）在授權(quán)范圍內(nèi)與項目相關方進行直接溝通。1編制項目管理目標責任書的依據(jù)：1）項目合同文件；2）組織管理制度；3）項目管理規(guī)劃大鋼；4）組織經(jīng)營方針和目標；5）項目特點和實施條件與環(huán)境。11項目管理目標責任書應在項目實施之前，由組織法定代表人或其授權(quán)人與項目管理機構(gòu)負責人協(xié)商制定。項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應服從企業(yè)的整體利益。11項目經(jīng)理按照工程承包合同，在授權(quán)范圍內(nèi)，行使如下管理權(quán)力：1）組織項目管理班子；2）以代表身份處理與工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；3）指揮生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等；4）選擇施工作業(yè)隊伍；5）進行合理的經(jīng)濟分配；6）授權(quán)的其他管理權(quán)力。4）項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等權(quán)限，則由其上級確定。2）項目經(jīng)理的任務僅限于主持項目管理工作。11項目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行某項工作職責的，該下屬人員應具備履行相應職責的能力，并應提前7天將該人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人的同意。承包人應在接到更換通知后14天內(nèi)向發(fā)包人提出書面的改進報告。未經(jīng)發(fā)包人同意的，承包人不得擅自更換項目經(jīng)理。在緊急情況下，項目經(jīng)理有權(quán)采取必要的措施保證安全，但應在48小時內(nèi)向發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師提交書面報告。項目經(jīng)理確需要離開現(xiàn)場時，應事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。10項目經(jīng)理應是：1）承包人正式聘用的員工；2）有勞動合同；3）承包人為項目經(jīng)理繳納的社保證明。10國內(nèi)，建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受法人代表的委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。10投資控制包括設計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。3）如有必要，則調(diào)整工程進度目標。2）在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制。10事前的主動控制，指事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。如調(diào)整設計、改進施工方法和改變施工機具等。如落實加快工程施工進度所需的資金等。如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工程流程組織和項目管理班子人員等。3）如有必要，則進行項目目標的調(diào)整。其次，定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較。9項目目標動態(tài)控制的工程程序：1）第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。項目施工前應進行施工組織設計逐級交底，項目實施過程中，應對施工組織設計的執(zhí)行情況進行檢查，分析并適時調(diào)整。5）施工環(huán)境有重大改變。3）主要施工方法有重大調(diào)整。對工程設計圖紙的細微修改或更正，施工組織設計則不需調(diào)整。9規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按單位工程施工組織設計編制和審批。9由專業(yè)承包單位施工的分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨福瑧蓪I(yè)承包單位技術負責人或技術負責人授權(quán)的技術人員審批。9對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施：1）基坑支護與降水工程；2）土方開挖工程；3）模板工程；4）起重吊裝工程；5）腳手架工程；6）拆除爆破工程等。有些特殊情況的項目，在征得建設單位同意后，施工單位可分階段編制施工組織設計。90、施工組織設計的編制依據(jù)：1）與工程建設有關的法律、法規(guī)和文件；2）國家現(xiàn)行有關標準和技術經(jīng)濟指標；3）工程所在地行政主管部門的批準文件，建設單位對施工的要求；4）工程施工合同和招標投標文件；5）工程設計文件；6）工程施工范圍內(nèi)的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；7）與工程有關的資源供應情況；8）施工企業(yè)的生產(chǎn)能力、機具設備狀況、技術水平等。施工方案的主要內(nèi)容如下：1）工程概況；2）施工安排；3）施工進度計劃；4）施工準備與資源配置計劃；5）施工方法及工藝要求。單位工作施工組織設計的主要內(nèi)容如下：1）工程概況；2）施工部署；3）施工進度計劃；4）施工準備與資源配置計劃；5）主要施工方案；6）施工現(xiàn)場平面布置。施工組織總設計的主要內(nèi)容包括：1）工程概況；2）總體施工部署；3）施工總進度計劃；4）總體施工準備與主要資源配置計劃；5）施工總平面布置。8施工組織設計按編制對象，可分為施工組織總設計、單位工程施工組織設計和施工方案。是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。反映了最佳施工方案在時間上的安排。2）施工部署及施工方案：全面部署施工任務，合理安排施工順序；選擇最佳施工方案。施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。8項目管理實施規(guī)劃編制工作程序：1）了解相關方的要求；2）分析項目具體特點和環(huán)境條件；3）熟悉相關的法規(guī)和文件；4）實施編制活動；5）履行報批手續(xù)。8項目管理實施規(guī)劃編制的依據(jù)：1）適用的法律、法規(guī)和標準；2）項目合同及相關要求；3）項目管理規(guī)劃大綱；4）項目設計文件；5）工程情況與特點。7項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：1）項目文件、相關法律法規(guī)和標準；2）類似項目經(jīng)驗資料；3）實施條件調(diào)查資料。7項目管理策劃應由項目管理規(guī)劃策劃和項目管理配套策劃組成。如果采用建設工程項目總承包模式，業(yè)主方可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃。7建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。7物資采購工作應符合有關合同和設計文件的要求，并符合工程進度、安全、環(huán)境和成本管理要求。3）在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。施工總承包管理模式的優(yōu)點（與施工總承包模式相比）：1）合同價不是一次確定，整個建設項目的合同金額的確定較有依據(jù)。7施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（工程造價的一定百分比計?。?。而當采用施工總承包模式時，一般由施工總承包單位負責支付。7對各分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負擔工程的管理責任。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。5）組織與協(xié)調(diào)方面。4）合同管理方面。3）質(zhì)量控制方面。不需要等待施工圖設計完成，就可以進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前。部分施工圖完成，業(yè)主就可以單獨或與總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；對施工總承包管理單位的招標時，只確定管理費，不確定工程造價，業(yè)主控制總投資有風險；多數(shù)情況下，業(yè)主與分包商直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險。6施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如果想承擔部分工程的施工，也可以參加投標，通過競爭取得施工任務。5）組織協(xié)調(diào)方面。4）合同管理方面。3）質(zhì)量控制方面。施工圖設計完成后才招標，開工日期不可能太早，建設周期會較長。施工圖設計為投標報價的基礎，投標報價較有依據(jù)；開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。6經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務的一部分分包給其他有相應資質(zhì)的分包人。2）業(yè)主委托施工總承包管理單位，另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。辦理項目資料歸檔；進行項目總結(jié)；對項目人員進行考核評價；解散項目部。取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。6）試運行階段。4）采購階段。2）項目初始階段。6項目總承包方的工作程序：1）項目啟動。2）項目總承包方編制項目設計建議書和報價文件；3）設計評審；4）合同洽談，包括確定合同價。6項目總承包基本工作程序，可參考如下工作步驟：1）業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是項目總承包方編制項目建議書的依據(jù)。建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設增值的目的。是指按照總承包合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作。60、建設項目工程總承包主要有以下兩種形式：1）設計——施工總承包。5工程總承包企業(yè)按照