【正文】 理的任務(wù)(1) 編制組織和人力資源規(guī)劃組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項(xiàng)目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。1Z201080 掌握施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)1Z201081 人力資源管理的概念(1) 人力資源管理的工作步驟如下● 編制人力資源規(guī)劃；● 通過招聘增補(bǔ)員工；● 通過解聘減少員工；● 進(jìn)行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；● 員工的定向；● 員工的培訓(xùn)；● 形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；● 員工的績效考評；● 員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展(2) 項(xiàng)目人力資源管理包括有效地使用涉及項(xiàng)目的人員所需要的過程。例題：工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以( )為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)。(2) 工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。(2) 項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項(xiàng)目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：● 組織項(xiàng)目管理班子；● 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；● 指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素；● 選擇施工作業(yè)隊(duì)伍；● 進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；● 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力例題：以下對施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)的說明，不正確的是( )。項(xiàng)目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)的管理者，但具體權(quán)限由上級確定答案：BCDE。例題：以下對國際上項(xiàng)目經(jīng)理的地位和作用的說明，正確的是( )。(5) 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。例題：以下對施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)的說明，正確的是( )。項(xiàng)目經(jīng)理崗位是保證工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。過渡期滿后，大、中型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。(2)建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)~200335號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止?！?技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方法等。A．調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) B．調(diào)整項(xiàng)目管理人員班子C．調(diào)整投資控制的方法和手段 D．優(yōu)化施工方法E．采取價值工程的方法答案：CE?！?管理措施，如：采取限額設(shè)計(jì)的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。例題：下列組織措施屬于投資控制糾偏措施的是( )。A．設(shè)計(jì)過程的投資控制比施工過程的投資控制更為重要B．投資的計(jì)劃值和實(shí)際值是相對的C．施工過程的投資控制比設(shè)計(jì)過程的投資控制更為重要D．工程預(yù)算與概算的比較屬于設(shè)計(jì)過程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較E．工程合同價與工程預(yù)算的比較屬于設(shè)計(jì)過程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較答案：ABD。由上可知，投資的計(jì)劃值和實(shí)際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計(jì)劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計(jì)劃值等。在設(shè)計(jì)過程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。1Z201063 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法(1) 項(xiàng)目投資目標(biāo)的分解通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項(xiàng)目投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并對項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。● 經(jīng)濟(jì)措施，如：及時解決工程款支付和落實(shí)加快工程進(jìn)度所需的資金等。例題：下列管理措施屬于進(jìn)度糾偏措施的是( )。A．調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) B．調(diào)整項(xiàng)目工作流程組織C．調(diào)整項(xiàng)目管理人員班子 D．調(diào)整項(xiàng)目任務(wù)分工E．改變施工方法答案：ABCD。(3) 進(jìn)度糾偏的措施● 組織措施，如：調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等。例題：進(jìn)度的計(jì)劃值是( )。進(jìn)度的實(shí)際值指的是相對于里程碑事件或再細(xì)化的分項(xiàng)工作的實(shí)際進(jìn)度。里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制的重要依據(jù)。12201062 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進(jìn)度的方法(1)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的分解從項(xiàng)目開始和在項(xiàng)目實(shí)施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)編制深度不同的；總進(jìn)度綱要、總進(jìn)度規(guī)劃、總進(jìn)度計(jì)劃、各子系統(tǒng)和各子項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃等。例題：項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制措施包括( )。(3)由于在項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制時要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的處理，當(dāng)項(xiàng)目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀，采用計(jì)算機(jī)輔助的手段有助于項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理?！?第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制：收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資，實(shí)際進(jìn)度等；定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；通過項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。例題：項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的第一步是( )。巳項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的分解 D．項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖答案：A。例題：項(xiàng)目管理最基本的方法論是( )。1Z201060 掌握建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理IZ201061 項(xiàng)目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理(1)由于項(xiàng)目實(shí)施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項(xiàng)目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制。(2) 在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：● 業(yè)主方自行采購；● 與承包商約定某些物資的指定供貨商；● 承包商采購等。設(shè)計(jì)采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用。A．設(shè)計(jì)施工—總承包 B．EPC總承包C．CM總承包 D．三角承包答案：A。設(shè)計(jì)一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。A．業(yè)主方把建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項(xiàng)目總承包B．不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解發(fā)包C．工程總承包企業(yè)不得將所承包工程的部分工作發(fā)包D．工程總承包企業(yè)可以依法將所承包工程的部分工作發(fā)包E．設(shè)計(jì)施工總承包和EPC總承包均屬于工程項(xiàng)目總承包答案：ABDE。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。(3)工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)(以下簡稱工程總承包企業(yè))受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。1Z201054 設(shè)計(jì)任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式(1) 業(yè)主方把建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項(xiàng)目總承包(項(xiàng)目總承包)或工程總承包。例題：下列對施工任務(wù)委托的論述，正確的是( )。1Z201053 施工任務(wù)委托的模式(1) 施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：● 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；●業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；●業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。A．我國業(yè)主方主要通過設(shè)計(jì)招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)單位B．國際上的設(shè)計(jì)競賽與設(shè)計(jì)委托并沒有直接的聯(lián)系C．國際上的設(shè)計(jì)競賽與設(shè)計(jì)委托有直接的聯(lián)系D．設(shè)計(jì)競賽的范圍可寬可窄E．設(shè)計(jì)競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計(jì)成果的評獎答案：ABDE。設(shè)計(jì)競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計(jì)成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計(jì)競賽的成果后再決定設(shè)計(jì)任務(wù)的委托。而在國際上不少國家有設(shè)計(jì)競賽條例，設(shè)計(jì)競賽與設(shè)計(jì)任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。A．多數(shù)設(shè)計(jì)單位是專業(yè)設(shè)計(jì)事務(wù)所 B．設(shè)計(jì)事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)比較大C．設(shè)計(jì)事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)比較小 D．建筑師事務(wù)所往往起主導(dǎo)作用E．結(jié)構(gòu)師事務(wù)所往往起主導(dǎo)作用答案：ACD。對工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計(jì)事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計(jì)工作。A．業(yè)主方自行項(xiàng)目管理B．業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)C．業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理’D．設(shè)計(jì)施工承包方式E．EPC總承包方式答案：ABC。(2) 在國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式主要有三種可能：● 業(yè)主方自行項(xiàng)目管理；● 業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)；● 業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。1Z201050 掌握建設(shè)工程項(xiàng)目采購的基本模式1Z201051 項(xiàng)目管理委托的模式(1) 在國際上項(xiàng)目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所)可以接受業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和建設(shè)項(xiàng)目總承包的委托，提供代表委托方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)。例題：下列關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的說明，正確的是( )。1Z201043 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制方法(1) 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請項(xiàng)目管理班子的主要人員參加。1Z201042 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容(1) 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：● 項(xiàng)目概述；● 項(xiàng)目的目標(biāo)分析和論證；● 項(xiàng)目管理的組織； ● 項(xiàng)目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；● 投資控制的方法和手段；● 進(jìn)度控制的方法和手段；● 質(zhì)量控制的方法和手段；● 安全、健康與環(huán)境管理的策略；● 信息管理的方法和手段；● 技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；● 設(shè)計(jì)過程的管理；● 施工過程的管理；● 風(fēng)險管理的策略等。如果采用建設(shè)項(xiàng)目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目總承包的工作涉及項(xiàng)目整個實(shí)施階段。A．項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖 B．項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖C．WBS D．建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃答案：D。工程項(xiàng)目管理精講班第二講 作者：佚名 文章來源：本站原創(chuàng) 點(diǎn)擊數(shù)：1 更新時間：20041228 第二講 建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論（中）一、主要內(nèi)容及要求： 掌握建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法 掌握建設(shè)工程項(xiàng)目采購的基本模式 掌握建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理 掌握施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任 掌握施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)二、內(nèi)容講解：1Z201040掌握建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法1Z201041 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的概念(1) 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃(國際上常用的術(shù)語為：Project Brief，Project lmplementation Plan，Project Management Plan)是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進(jìn)行分析和描述：● 為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理；● 項(xiàng)目管理需要做什么工作；● 怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理；● 誰做項(xiàng)目管理哪方面的工作；● 什么時候做哪些項(xiàng)目管理工作；● 項(xiàng)目的總投資；● 項(xiàng)目的總進(jìn)度。(2)如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。1Z201038合同結(jié)構(gòu)圖(1)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方之間，以及項(xiàng)目各參與方之間的合同關(guān)系。(2)在項(xiàng)目管理中可運(yùn)用工作流程圖來描述各項(xiàng)項(xiàng)目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進(jìn)度控制工作流程圖、質(zhì)量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設(shè)計(jì)的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。A．項(xiàng)目管理任務(wù)分工表 B．項(xiàng)目管理職能分工表C．項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖 D．項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖答案：B。為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項(xiàng)目管理方和工程建設(shè)監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示。(2)業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理職能分工表。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。(2)為了編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。項(xiàng)目的實(shí)施方(如圖1Z201034—2中的設(shè)計(jì)方、施工方和甲供物資方)的惟一指令來源是業(yè)主方的項(xiàng)目經(jīng)理，這有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。(5)圖1Z201034—2是一個線性組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖示例，在線性組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有惟一的上級工作部門，其指令來源是惟一的。例題：反映項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系的是( )。例題：下列對項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖的論述，正確的是( )。(3)業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。A．項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖 B．項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖C．WBS D．工作流程組織答案：A。對一個稍大一些的項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行編碼，它不同于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項(xiàng)目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。A．項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼 B．合同管理編碼C．信息管理編碼 D．投資控制編碼答案：A。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。(2)對項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分應(yīng)該進(jìn)行編碼，這是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼。A．系統(tǒng)的目標(biāo)決定了