【正文】 其在工作中表現出來的工作能力記錄下來的方法。（1）優(yōu)點：①有效地引導員工的行為； ②有利于管理人員有效地監(jiān)控員工的行為。（2）缺點：①評價指標難以涵蓋所有工作行為； ②設計難度大，成本高；③評價者無法對結果做出預測，可能降低其評價意愿； ④無法為績效改進提供明確的指導。評價項目的多少不會影響評價結果。缺點： 難以設計與職務相關的指標尺度。綜合尺度量表法 將結果導向量表法與行為導向量表法相結合的一種評價方法?；旌蠘藴柿勘矸ú继m茲 1965確定評價指標之后，分別對每一個維度內代表好、中、差績效的評價尺度用行為和結果描述相結合的方式加以闡明，最后將所有指標的三個維度混合在一起供評價者選擇。（2）優(yōu)點：①評價指標之間的獨立性較高； ②評價尺度更加精確；③具有良好的反饋功能； ④適合用來為獎金的分配提供依據?？系聽栆环N利用特定行為錨定量表上不同的點的評價方法；每一水平的績效均用某一標準行為來加以界定。凱恩缺點： （1）無法直接引導員工的行為； （2）無法為具體的績效反饋提供足夠的信息。等級擇一法 原理同圖示量表法，只是在規(guī)定評價尺度時采用的是一些有等級含義的短語。缺點： 設計專業(yè)性強，成本高。具體做法：將一定的分數或比重分配到各個績效評價指標上，然后由評價者根據評價對象在各個指標上的表現情況作出評價、打分，最后匯總計算出總分，作為評價對象的績效評價結果。強制分配比例時應綜合考慮員工個人績效和部門績效對組織整體績效的貢獻程度。弊端：（1）標準人物的挑選較為困難； （2）易產生暈輪誤差。177。176。（2）配對比較法 將所有評價對象按照所有的評價要素與其他評價對象一一進行比較，根據比較結果排出名次。①直接排序法：評價者依據對評價對象工作績效的整體印象，將需評價的所有員工按照工作績效由高到低的順序進行排列。優(yōu)點： （1）簡單易行； （2）適用范圍廣缺點：（1）評價結果的橫向可比性較差； （2）評價結果的可接受性較差；（3）無法與組織戰(zhàn)略目標緊密聯系； （4）容易對員工造成心理壓力； （5）不便于提供反饋和指導。170。170。170。170。通用可比原則實用性原則（1）指標要簡化，在保證客觀性與全面性的前提下，盡量減少或去掉一些對評價結果影響很小的指標；（2）指標的數據易于獲取。系統(tǒng)優(yōu)化原則評價對象必須用若干指標進行評價，指標相互聯系，相互制約，同級指標之間盡可能界限分明。（一）基礎理論的運用系統(tǒng)評價理論 將評價對象視為一個系統(tǒng)，評價指標、指標權重和評價方法均按系統(tǒng)最優(yōu)的方式運行。經驗總結法 眾多專家通過總結經驗，提煉出規(guī)律性的研究方法。（1）典型人物（事件）研究 （2）資料研究問卷調查法設計者根據需要，把要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，分發(fā)給有關人員填寫，收集和征求不同人員意見的一種方法?？蓽y性原則 （1）評價指標本身的特征 （2）獲取信息的便利程度五、績效評價指標的選擇依據績效評價的目的和評價對象 評價對象所承擔的工作內容和績效標準 取得評價所需信息的便利程度六、績效評價指標的選擇方法工作分析法分析從事某一職位工作的員工需要具備哪些能力和條件，職責和完成工作任務應以什么指標來評價，指出這些能力和條件于評價指標中哪些更為重要，并對不同的指標完成情況進行定義。獨立性與差異性原則獨立性：指標間的界限應清楚明了，不會發(fā)生含義上的重復。優(yōu)點：①客觀性和可靠性 ②可行性和時效性缺點：①評價死板 ②靈活性差（2）軟指標 主要通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標。對指標的幾點說明：（1）當指標能夠統(tǒng)一評價者的認識時，可以只有指標名稱和評價尺度，而沒有指標定義；（2）指標定義可以是完整的語句，也可以是簡短的詞組（形容詞或副詞）；（3）指標定義可以是肯定式的語句，也可以是疑問式的語句。責任感：盡職盡責、勇擔重任、關心集體主動性：有高度的主人翁精神，只要對工作有利，分內分外的事情都能主動關心并積極去做。判斷力：是否能充分理解上級指示，正確把握現狀，隨機應變，恰當處理。 ①離散型的評價尺度 ②連續(xù)型的評價尺度協(xié)作性：在與同事共同工作時所表現出來的合作態(tài)度。標度：揭示各級別之間差異的規(guī)定。指標定義：指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征。五、評價者培訓的內容評價者誤區(qū)培訓 關于收集績效信息方法的培訓 績效評價指標的培訓確定績效標準的培訓 評價方法培訓 績效反饋培訓六、評價者培訓的實施培訓時間（1）管理者剛到任時 （2）績效評價前 （3）績效評價方法修改后 （4）日常管理技能培訓的同時評價者培訓的具體形式 （1）課堂講授 （2）績效評價實戰(zhàn)培訓第三節(jié) 績效評價指標體系的設一、績效評價指標的概念及構成評價指標：評價對象的各個方面的概念。評價者個人偏見 指評價者可能在員工的個人特征方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人。首因誤差 指員工在績效評價初期的績效表現對評價者評價其以后的績效產生延續(xù)性影響。中心化傾向指評價者對一組評價對象的評價結果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近。嚴格化傾向評價者對評價對象所作的評價低于其實際成績。寬大化傾向評價者對評價對象所作的評價高于其實際成績。四、評價者誤區(qū)的類型暈輪誤差 指評價者以被評價者的某一種特征形成對他的一個總體印象。績效評價：評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。評價性評價：評價者首先對被評價者一段時間的績效表現進行歷史性的回顧與分析，然后通過將之與預先確定的績效目標或標準相比較做出最后的評價。朗斯納：為了明確員工的能力、工作狀況和工作適應性，以及其對組織的相對價值而進行的有組織的、實事求是的評價；包括評價的程序、規(guī)范和方法。是什么意思員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效明確工作績效如何衡量 指明影響績效的障礙并排除之三、績效溝通6條評價標準使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間減少員工之間因職責不明而產生的誤解減少出現當你需要信息時沒有信息的局面通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯通過分析，杜絕各種問題重復出現績效溝通工作絕不僅僅是“如何影響績效執(zhí)行者”的問題，它同時也應當影響管理者，促使管理者以績效溝通改善管理職能，充分提高績效管理的成果。工作完成得好161。一、績效溝通文化員工不是怕改變，而是怕被改變 員工有能力通過學習提高自己自我覺悟能夠產生有利的作用 以身作則能最大化地去除溝通障礙給予員工適度同情與信任 給予員工反饋可以強化績效意識溝通不是就問題討論問題，它包含鼓勵和表揚二、績效溝通6原則期望員工完成的實質性的工作職責 員工的工作對公司目標實現的影響以明確的條款說明161。對績效評價的結果達成共識使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，促進員工改善績效制定績效改進計劃 修訂或協(xié)商下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃二、績效反饋面談的 SMART原則三、面談準備管理者（1）選擇合適的時間 （2）選擇合適的地點和環(huán)境 （3）設計面談的過程 （4）搜集整理所需的資料員工（1）搜集整理所需的資料 （2）草擬個人發(fā)展計劃、績效改進計劃和下一績效周期的績效計劃等文件（3）安排好充足的時間四、反饋面談技巧時間、場所的選擇 認真傾聽員工解釋 多提開放性問題 善于給員工下臺階 以積極的方式結束面談五、有效績效反饋面談的特征具體的而非原則性的 注重員工的行為表現 替被評價者考慮與設想強調被評價者可以努力改善的事情 盡量尋求共識而非強制性地采取行動 討論實際表現出來的行為摩托羅拉的績效溝通績效溝通傳遞著考核信息、明確績效的成功與不足、探究績效不足的深層次原因，以針對性地采取措施進行改進，這些都是摩托羅拉重視的問題。弊端：無法提供非語言的信息，也無法傳遞清晰的情感二、建設性溝通含義建設性溝通，是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關系的前提形式下進行的，具有解決特定問題作用的，具有建設性意義的溝通。非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。四、績效溝通的環(huán)節(jié)績效目標制定的溝通 實施績效評價前的溝通評價過程的溝通 績效評價結果反饋溝通 員工績效改進溝通五、績效溝通的內容階段工作目標、任務完成情況 優(yōu)良表現和需要改進的地方他人對工作的看法和意見 協(xié)助下屬制定改進工作的計劃下一階段工作目標、計劃的制訂和確認六、有效績效溝通的條件溝通的前提：關注員工利益 溝通目的：反饋、激勵、輔導溝通的內容要全面 明確溝通的程序七、績效溝通應注意的原則真誠 及時 具體 定期性 建設性第二節(jié) 績效溝通技巧一、績效溝通的方式正式溝通 事先計劃和安排好的溝通。管理者層面①幫助下屬提升能力；②助于評價者全面了解被評價員工的工作情況，有針對性地提供輔導、資源；③使評價者能夠掌握評價的依據，助于管理者客觀公正地評價其工作績效，提高評價的有效性。第一節(jié) 概述二、績效溝通的必要性通過溝通，才能設定共同認可的績效目標；通過溝通，才能在履行目標職責的過程中不斷勘誤、提高效率；通過溝通，才能使績效評價思想深入人心，評價結果令人信服。提供明確的績效目標，幫助雇員對進展進行自我監(jiān)控。減少管理者和員工對績效結果的誤解。（1）績效項目：績效的維度即從哪些方面來對員工的績效進行評價 （2）績效指標：績效項目的具體內容即對績效項目的分解和細化 績效標準 指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。由績效內容和績效標準組成。制定能力發(fā)展計劃經理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現的目標，并根據具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。 指標檢驗要從橫、縱向檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。 （2）挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是評價者對被評價者在該項指標完成效果上的最高期望值。通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。針對績效計劃中評價的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。權重分配權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評價者職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到評價的科學合理。不宜過多，一般不超過5個。 作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，再引入工作目標完成效果評價。 工作目標設定公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的。設定關鍵績效指標主要是根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評價者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標?？冃в媱潱宏P于工作目標和標準的契約績效計劃的內容：（1）員工在本周期的主要工作內容和職責是什么？ （2）目標是什么？應達到何種結果？如何實現目標？（3）結果如何衡量？評判標準是什么？ （4）各項工作目標的權重如何？（5）員工有哪些權利？決策權限如何？（6）如何對工作進展進行溝通？ （7）員工是否有必要接受培訓？績效計劃：管理者與員工雙向溝通的過程溝通的內容：（1）管理者對員工：①組織整體的目標是什么？部門目標是什么？ ②對員工的期望是什么？③對員工的工作制定什么樣的標準？ ④完成工作的期限應如何確定？（2）員工對管理者：①個人對工作目標和如何完成目標的認識②個人對工作的疑惑和不理解之處③個人對工作的計劃和打算④完成工作的過程中可能遇到的困難和需要的幫助制定績效計劃的前提：參與和承諾個人堅持或改變某種態(tài)度的可能性取決于兩種因素：（1