【正文】 程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。60、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種形式：1）設(shè)計——施工總承包。2）設(shè)計——采購——施工總承包。是指按照總承包合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作。6建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度的弊病。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。6國際項(xiàng)目總承包的組織有如下兩種可能的模式：1）一個組織（企業(yè)）既有設(shè)計力量，又有施工力量；2）設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項(xiàng)目組成聯(lián)合體或合作體；3）施工單位承接項(xiàng)目總承包任務(wù)，再委托設(shè)計單位承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；4）設(shè)計單位承接項(xiàng)目總承我包任務(wù)，施工單位作為分包承擔(dān)施工任務(wù)。6項(xiàng)目總承包基本工作程序，可參考如下工作步驟：1）業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是項(xiàng)目總承包方編制項(xiàng)目建議書的依據(jù)。項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：項(xiàng)目定義；設(shè)計原則和設(shè)計要求；項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。2）項(xiàng)目總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計建議書和報價文件；3）設(shè)計評審；4）合同洽談，包括確定合同價。6國際上，民用項(xiàng)目多采用項(xiàng)目功能描述的方式，而不采用項(xiàng)目構(gòu)造描述的方式，因?yàn)闃?gòu)造描述的招標(biāo)的依據(jù)是設(shè)計文件，而該階段還不可能有詳細(xì)的設(shè)計文件。6項(xiàng)目總承包方的工作程序：1）項(xiàng)目啟動。在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。2）項(xiàng)目初始階段。3）設(shè)計階段。4）采購階段。5）施工階段。6）試運(yùn)行階段。7）合同收尾。取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8）項(xiàng)目管理收尾。辦理項(xiàng)目資料歸檔；進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)；對項(xiàng)目人員進(jìn)行考核評價；解散項(xiàng)目部。6施工任務(wù)的委托主要有以下幾種模式：1）業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的聯(lián)合體作為施工總承包單位，視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。2）業(yè)主委托施工總承包管理單位，另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。3）業(yè)主不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。6經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他有相應(yīng)資質(zhì)的分包人。6施工總承包模式有如下特點(diǎn)：1）投資控制方面。施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)；開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。2）進(jìn)度控制方面。施工圖設(shè)計完成后才招標(biāo)，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。（最大的缺點(diǎn)）。3）質(zhì)量控制方面。很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4）合同管理方面。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，招標(biāo)及合同管理工作量將會減??；工程實(shí)踐中，采用的所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，即開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5）組織協(xié)調(diào)方面。組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。6施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如果想承擔(dān)部分工程的施工，也可以參加投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。70、施工總承包管理模式的特點(diǎn)：1）投資控制方面。部分施工圖完成，業(yè)主就可以單獨(dú)或與總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定管理費(fèi)，不確定工程造價，業(yè)主控制總投資有風(fēng)險；多數(shù)情況下，業(yè)主與分包商直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。2）進(jìn)度控制方面。不需要等待施工圖設(shè)計完成，就可以進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前。有利于縮短建設(shè)周期。3）質(zhì)量控制方面。對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；分包之間的關(guān)系由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。4）合同管理方面。所有分包合同相關(guān)工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主的招標(biāo)及合同管理工作量較大；對分包人的工程款支付，可由施工總承包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，施工總承包管理位支付有利于對分包人的管理。5）組織與協(xié)調(diào)方面。施工總承包單位負(fù)責(zé)對所有分包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕了業(yè)主方的工作量。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。7當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實(shí)沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)擔(dān)工程的管理責(zé)任。當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認(rèn)可。7對各分包單位的工程款項(xiàng)可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。業(yè)主直接支付的，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。而當(dāng)采用施工總承包模式時，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。7施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。7施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)（工程造價的一定百分比計取）。分包合同一般采取單價合同或總價合同。施工總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)（與施工總承包模式相比）：1）合同價不是一次確定，整個建設(shè)項(xiàng)目的合同金額的確定較有依據(jù)。2）所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利。3）在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。7國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式：1）業(yè)主方自行采購；2）與承包商約定某些物資為指定供貨商（國內(nèi)違法）；3）承包商采購等。7物資采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同和設(shè)計文件的要求，并符合工程進(jìn)度、安全、環(huán)境和成本管理要求。采購管理應(yīng)遵循下列程序：1）明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任；2）進(jìn)行采購策劃，編制采購計劃；3）進(jìn)行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄；4）采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實(shí)施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；5）簽訂采購合同；6）運(yùn)輸、驗(yàn)證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)；7）處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)；8）采購資料歸檔。7建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)工程項(xiàng)目總承包模式，業(yè)主方可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃。項(xiàng)目參與各方需要分別編制各自的項(xiàng)目管理規(guī)劃。7項(xiàng)目管理策劃應(yīng)由項(xiàng)目管理規(guī)劃策劃和項(xiàng)目管理配套策劃組成。項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃。7項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：1）項(xiàng)目文件、相關(guān)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)；2）類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)資料；3）實(shí)施條件調(diào)查資料。80、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱編制的程序：1）明確項(xiàng)目需求和項(xiàng)目管理范圍；2）確定項(xiàng)目管理目標(biāo)；3）分析項(xiàng)目實(shí)施條件，進(jìn)行項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解；4）確定項(xiàng)目管理組織模式、組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；5）規(guī)定項(xiàng)目管理措施；6）編制項(xiàng)目資源計劃；7）報送審批。8項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃編制的依據(jù)：1）適用的法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)；2）項(xiàng)目合同及相關(guān)要求；3）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；4）項(xiàng)目設(shè)計文件；5）工程情況與特點(diǎn)。6）項(xiàng)目資源和條件；7）有價值的歷史數(shù)據(jù)；8）項(xiàng)目團(tuán)隊的能力和水平。8項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃編制工作程序：1）了解相關(guān)方的要求；2）分析項(xiàng)目具體特點(diǎn)和環(huán)境條件；3）熟悉相關(guān)的法規(guī)和文件；4）實(shí)施編制活動；5）履行報批手續(xù)。8施工組織設(shè)計是以施工項(xiàng)目為對象編制的，用以指導(dǎo)施工的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理的綜合性文件。施工組織設(shè)計是對施工活動實(shí)行科學(xué)管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。8施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：1）工程概況。2）施工部署及施工方案：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序；選擇最佳施工方案。3）施工進(jìn)度計劃。反映了最佳施工方案在時間上的安排。4）施工平面圖。是施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排。5）主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。8施工組織設(shè)計按編制對象，可分為施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工方案。8施工組織總設(shè)計是以若干單位工程組成的群體工程或特大型項(xiàng)目為主要對象編制的施工組織設(shè)計。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容包括：1）工程概況；2）總體施工部署；3）施工總進(jìn)度計劃；4）總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計劃；5）施工總平面布置。8單位工程施工組織設(shè)計是以單位（子單位）工程為主要對象編制的施工組織設(shè)計，對單位（子單位）工程的施工過程起指導(dǎo)和制約作用。單位工作施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：1）工程概況；2）施工部署；3）施工進(jìn)度計劃；4）施工準(zhǔn)備與資源配置計劃；5）主要施工方案；6）施工現(xiàn)場平面布置。8施工方案是以分部（分項(xiàng)）工程或?qū)ｍ?xiàng)工程為主要對象編制的施工技術(shù)與組織方案，用以具體指導(dǎo)其施工過程。施工方案的主要內(nèi)容如下：1）工程概況；2）施工安排；3）施工進(jìn)度計劃；4）施工準(zhǔn)備與資源配置計劃；5）施工方法及工藝要求。8施工組織設(shè)計編制的原則：1）符合施工合同或招標(biāo)文件等方面的要求；2）積極開發(fā)、使用新技術(shù)和新工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備；3）堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序；4）采取技術(shù)和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；5）與質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結(jié)合。90、施工組織設(shè)計的編制依據(jù)：1）與工程建設(shè)有關(guān)的法律、法規(guī)和文件；2）國家現(xiàn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；3）工程所在地行政主管部門的批準(zhǔn)文件，建設(shè)單位對施工的要求；4）工程施工合同和招標(biāo)投標(biāo)文件；5）工程設(shè)計文件；6）工程施工范圍內(nèi)的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；7）與工程有關(guān)的資源供應(yīng)情況；8）施工企業(yè)的生產(chǎn)能力、機(jī)具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。9施工組織設(shè)計應(yīng)由施工企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制，可根據(jù)需要可分階段編制和審批。有些特殊情況的項(xiàng)目，在征得建設(shè)單位同意后，施工單位可分階段編制施工組織設(shè)計。施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批；施工方案應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重點(diǎn)、難點(diǎn)分部（分項(xiàng)）工程和專項(xiàng)工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。9對下列達(dá)到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項(xiàng)）工程編制專項(xiàng)施工方案，并附具安全驗(yàn)算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實(shí)施：1）基坑支護(hù)與降水工程；2）土方開挖工程；3）模板工程；4）起重吊裝工程；5）腳手架工程；6）拆除爆破工程等。以上工程中涉及到深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項(xiàng)施工方案，施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證、審查。9由專業(yè)承包單位施工的分部（分項(xiàng)）工程或?qū)ｍ?xiàng)工程的施工方案，應(yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批。有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。9規(guī)模較大的分部（分項(xiàng)）工程和專項(xiàng)工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計編制和審批。9項(xiàng)目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設(shè)計應(yīng)及時進(jìn)行修改或補(bǔ)充：1）工程設(shè)計有重大修改。對工程設(shè)計圖紙的細(xì)微修改或更正，施工組織設(shè)計則不需調(diào)整。2）有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施、修訂和廢止。3）主要施工方法有重大調(diào)整。4）主要施工資源配置有重大調(diào)整。5）施工環(huán)境有重大改變。9經(jīng)修改或補(bǔ)充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實(shí)施。項(xiàng)目施工前應(yīng)進(jìn)行施工組織設(shè)計逐級交底，項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，分析并適時調(diào)整。9項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論。9項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的工程程序：1）第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。2）第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制：首先，收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資、實(shí)際進(jìn)度等。其次，定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較。再次，通過項(xiàng)目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。3）如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整。100、項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：1）組織措施。如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工程流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等。2）管理措施（包括合同措施）。如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等。3）經(jīng)濟(jì)措施。如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等。4）技術(shù)措施。如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。10組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。10事前的主動控制，指事前分析可能導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。10運(yùn)用動態(tài)控制原理控制進(jìn)度的步驟：1）工程進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解。2）在項(xiàng)目實(shí)施過程中對工程進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制。首先，收集工程進(jìn)度實(shí)際值；其次，定期比較計劃值和實(shí)際值；再次，通過計劃值與實(shí)際值的比較，如有偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。3）如有必要，則調(diào)整工程進(jìn)度目標(biāo)。10進(jìn)度的控制周期應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)和規(guī)模而定，一般的項(xiàng)目控制周期為一個月，對于重要的項(xiàng)目，控制周期可定為一旬或一周等。10投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。10大、中型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。10國內(nèi)，建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，是指受法人代表的委托，對工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。10項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是：1）承包人正式聘用的員工；2）有勞動合同；3）承包人為項(xiàng)目經(jīng)理繳納的社保證明。10項(xiàng)目經(jīng)理不得同時擔(dān)任其他項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確需要離