【正文】 推廣、服務(wù)深入終端格力格力公司在每個省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司；各區(qū)域銷售公司董事長由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟；省級合資銷售公司、區(qū)級合資分公司、零售商節(jié)省了大量資金消除了經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為志高一般是在各省找一個非常有實力的經(jīng)銷商作為總代理，把全部工作交給總代理商；代理商毛利水平一般有10——15%能夠借助代理商的力量迅速擴(kuò)大銷售額；能夠借助代理商的力量迅速募集資金；降低財務(wù)風(fēng)險五、 成功利用分銷渠道的案例（一）海爾自建渠道模式在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中,百貨店和零售店是其中主要的分銷力量,海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商,所以批發(fā)商的地位很虛弱。（二）主要空調(diào)制造商的渠道沖突管理模式比較品牌渠道沖突管理模式特點美的美的公司幾乎在國內(nèi)每個行業(yè)行政省都設(shè)立了自己的分公司，在地級城市建立了辦事處。通過實行產(chǎn)品、價格、服務(wù)、支持等差異化策略，覆蓋某些差異化細(xì)分市場，不僅可以提高一、二級市場的占有率，還在一定程度上可以制衡某些大型家電專業(yè)連鎖。在目前家電生產(chǎn)企業(yè)和專業(yè)連鎖之間摩擦沖突頻繁爆發(fā)的情況下，如何實現(xiàn)雙方共存、共榮、共贏，已成為家電行業(yè)關(guān)注的焦點。廠商之間合作伙伴關(guān)系的建立應(yīng)基于雙方共同的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)，可以通過廠商之間互派聯(lián)絡(luò)員，或確定企業(yè)不同層次部門領(lǐng)導(dǎo)和員工定期的正式或非正式的會面制度，來培養(yǎng)雙方的共同語言，進(jìn)而在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場前景等方面達(dá)成共識，形成雙方的共同長遠(yuǎn)目標(biāo)。家電生產(chǎn)企業(yè)以此增進(jìn)相互了解和信任，達(dá)到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預(yù)防渠道沖突的目的。四 、我國空調(diào)行業(yè)渠道沖突管理（一）渠道沖突管理渠道關(guān)系協(xié)調(diào)策略。（2）影響市場發(fā)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場上。將固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎映杀?，降低了風(fēng)險。（2）能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金。（4）以單純利益維系的渠道具有先天的脆弱性。（2）不宜統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。 （3）解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期盈利而損害品牌價值行為。（三）格力分銷的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）格力用股份將廠家和商家捆綁在一起，節(jié)約了自建網(wǎng)絡(luò)帶來的龐大開支，營銷成本大幅降低，并使風(fēng)險得以分散。建立零售網(wǎng)絡(luò)需要很長的時間。弊端：（1）渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源，也面臨資金投入風(fēng)險。 （6）銷售人員直接參與零售店經(jīng)營活動，經(jīng)常和顧客接觸，對市場變化反應(yīng)速度加快，提高市場應(yīng)變能力。（4）推廣、服務(wù)深入終端，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理、快速的意見反饋有利于品牌形象建設(shè)。（2）提高渠道企業(yè)利潤水平。 （2）渠道不穩(wěn)定。 （3）充分發(fā)揮渠道的滲透能力。這四大渠道模式見下圖：圖4 美的分銷渠道模式圖5 海爾分銷渠道模式圖6格力分銷渠道模式 圖7 志高分銷渠道模式三、我國四大分銷渠道模式的優(yōu)缺點（一）美的分銷模式的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）降低營銷成本。二 、中國空調(diào)市場的四大渠道模式在現(xiàn)在的中國空調(diào)市場上，國產(chǎn)以美的，海爾，格力，志高為代表。很早就在三四級市場布局的格力，進(jìn)一步加強(qiáng)了與經(jīng)銷商的合作。通過整合全國營銷資源，美的的終端競爭力和市場份額快速提升。空調(diào)企業(yè)普遍采用了分公司或者區(qū)域營銷中心在一二級市場以直銷為主，在三四級市場設(shè)立分區(qū)域的小代理商的模式?！峨娖鳌酚浾咴诓稍L中了解到，2010 冷凍年度，隨著三四級空調(diào)市場啟動，各空調(diào)企業(yè)紛紛進(jìn)行渠道下沉和細(xì)化，未來這種變革仍將繼續(xù)。營銷渠道是中國家電企業(yè)至關(guān)重要的外部資源，尤其是在產(chǎn)品同質(zhì)化、供大于求的市場中，誰擁有高效、暢通的渠道，誰就在較大程度上擁有了市場，就能贏得了先機(jī)。圖11： 2010與2011年Q1中國市場交割差走勢圖 第四章 分銷策略一、 中國空調(diào)市場分銷環(huán)境分析伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，中國的家電市場日漸成熟， 產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象進(jìn)一步加劇。2011年3月立式產(chǎn)品的價格差已經(jīng)縮小至3000元內(nèi)，而掛式空調(diào)的價格差也接近800元大關(guān)。而2000元內(nèi)的小功率產(chǎn)品的關(guān)注比例也呈現(xiàn)上升走勢，%，%預(yù)計隨著空調(diào)銷售旺季的到來，市場產(chǎn)品均價和主流價位段都將向低位移動。 2011年第一季度，中國空調(diào)市場中最受關(guān)注的價位段為20003000元，%。海爾空調(diào)的價格策略令同行感到震驚和恐懼。不可否認(rèn)，直流變頻本身會有固定的價格增幅，但絕對不是超高價的理由。規(guī)模上去了，成本也就相應(yīng)地降了下來，在保證良好的品質(zhì)和完善的售后服務(wù)的前提下，美的把暢銷機(jī)的價格降下來，可以贏得消費者對美的的關(guān)注，主動出擊，以良好的產(chǎn)品品質(zhì)和完善的售后服務(wù)，再加上美的的價格優(yōu)勢，利用綜合實力，讓強(qiáng)者更強(qiáng)，從而最大限度的占領(lǐng)市場。所以美的空調(diào)的價格比其它品牌要高，并且通過對消費者的廣泛宣傳，促使消費者相信美的空調(diào)是物有所值，更加偏好于選擇高價的一線品牌空調(diào)產(chǎn)品，而不是單純地追求低價?？紤]到空調(diào)降價容易漲價難，而且近期原材料價格有所回升，我們預(yù)計格力利潤率中未來有所走低，但有望5%左右。至少在相當(dāng)長的一個時期必須堅持不懈的走下去并且不受任何事物的制約，當(dāng)產(chǎn)品本身受市場飽和度的制約。格力在市場占有率不滑落的前提下保持較佳利潤率，以積累資源進(jìn)行投資和儲備　　未來一段時間，格力將采取價格跟隨策略，預(yù)計出貨較為平穩(wěn)但利潤率較佳。圖對付競爭者降價的程序四、空調(diào)品牌典型定價策略1. ——格力：當(dāng)前策略注重盈利，未來適時可以改變格力電器處于雙寡頭壟斷位置，2011年市場占有率41%。 企業(yè)在作出反應(yīng)時，先必須分析：競爭者調(diào)價的目的是什么？調(diào)價是暫時的，還是長期的？能否持久？企業(yè)面臨競爭者應(yīng)權(quán)衡得失：是否應(yīng)作出反應(yīng)？如何反應(yīng)？另外還必須分析價格的需求彈性，產(chǎn)品成本和銷售量之間的關(guān)系等復(fù)雜問題。（四）企業(yè)對競爭者調(diào)價的反應(yīng)在同質(zhì)產(chǎn)品市場，如果競爭者降價，企業(yè)必隨之降價，否則企業(yè)會失去顧客。成本一定，依靠服務(wù)質(zhì)量贏得更多利潤。 格力空調(diào)大類定價贏得消費者歡心，贏得更大的市場。（二）產(chǎn)品組合定價 美的空調(diào)擴(kuò)展大量需求，降低成本，以優(yōu)惠價格贏得利潤。二、空調(diào)市場常用的定價策略（一）心理定價策略 格力，美的，海爾品牌空調(diào)都采取了尾數(shù)定價策略。（四）法律和政策因素企業(yè)在對產(chǎn)品定價時，常常會受到有關(guān)政府法令的制約。影響消費者選購空調(diào)的因素圖8選購空調(diào)時的主要考慮因素在中國空調(diào)市場，價格策略始終是影響品牌發(fā)展、影響新品普及的最主要因素。整體來看，4000元內(nèi)的空調(diào)產(chǎn)品吸引了接近2/3的用戶關(guān)注度，6000元以上的高端空調(diào)仍屬于較為小眾的產(chǎn)品。隨著消費結(jié)構(gòu)的多層次化，消費者心理日趨復(fù)雜，表現(xiàn)為低收入階層的求實、求廉心理，中等收入階層的求美、求安全心理，高收入階層的求新、求名心理。消費者的心理行為隨機(jī)性較大，一般根據(jù)某些產(chǎn)品能為自己提供的效用大小來確定一個期望價值。第二陣營品牌的排名變動幅度比較明顯。對2010年的情況來看，2011年中國空調(diào)品牌格局整體比較穩(wěn)定，仍為三足鼎立、第二陣營多品牌拼殺的格局。第二陣營品牌的競爭仍然十分激烈，各品牌的關(guān)注比例都比較接近。海爾超過美的來到亞軍位置。這兩家企業(yè)加上海爾，占了國內(nèi)空調(diào)市場約七成的份額，今年它們都希望保證業(yè)績持續(xù)成長，沒有挑起和參與價格戰(zhàn)的欲望?！逼浯问嵌嗉疑鲜泄窘衲甑牟呗远紡那笠?guī)模變?yōu)楸Ｓ?。原材料方面，塑料隨石油漲價而漲價，壓縮機(jī)也因稀土漲價而比去年貴，人工成本也在上升今年空調(diào)成本沒有太大的變動，頂多相差幾十元。這也更加說明了產(chǎn)品在企業(yè)中的關(guān)鍵地位。六、產(chǎn)品策略總結(jié)隨著空調(diào)行業(yè)形式競爭的加劇，各大企業(yè)不再推崇獨一賣點，而是更加注重產(chǎn)品的優(yōu)勢多樣化以及錯位競爭。今年，海爾空調(diào)運用其最新開發(fā)無氟變頻技術(shù)，建立了新的生產(chǎn)線。、健康、節(jié)能美的采用最先進(jìn)的直流變頻空調(diào)控制技術(shù)推出美的2010冷年變頻新品——銀河I180、F180、G180、H180四大系列全部可以實現(xiàn)代表著業(yè)內(nèi)最為領(lǐng)先的變頻技術(shù)和空氣凈化技術(shù)，而且這一系列產(chǎn)品性價比高，拉低價格，面向廣大普通消費者，打開低端市場，擴(kuò)大市場份額。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。4）全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年— ） 3）國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。海爾空調(diào)品牌策略1）名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年） 美的空調(diào)通過與強(qiáng)勢品牌發(fā)生聯(lián)系而獲利，主動與相關(guān)的知名品牌進(jìn)行捆綁，尋找信譽(yù)好、知名度高的各種組織建立合作關(guān)系。有天福星（k8）、天祿星（J）、天喜星（JN）三個副品牌。美的產(chǎn)品品牌策略（1）采用差異化競爭，大力培植副品牌策略。3）三流品牌（其他非名牌空調(diào)）：以軟性宣傳和服務(wù)營銷（導(dǎo)購、宣傳冊、科普專欄）的方式傳達(dá)科龍“世界制冷專家”的形象。2）二流品牌（科龍、華寶、榮升...）：以健康、舒適、環(huán)保、變頻和人性化只能控制等附加功能為傳播重點，華寶以低噪音性能、耐用性、制冷效果好和使用經(jīng)濟(jì)性等性能，喚起、負(fù)離子等附加功能為傳播重點。1）一流品牌（美的、海爾、格力...）：以品質(zhì)、外觀、性能和附和功能為核心支持 品牌定位。五、產(chǎn)品品牌策略對顧客響應(yīng)類型和角逐范圍的綜合考慮，我們可以得出四種類型的品牌戰(zhàn)略，每一種類型的品牌戰(zhàn)略都擁有獨特的處理品牌競爭的方式。因此在包裝設(shè)計時，選擇可重復(fù)利用或可再生、易回收處理、對環(huán)境無污染的包裝材料，容易贏得消費者的好感與認(rèn)同，也有利于環(huán)境保護(hù)和與國際包裝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)接軌，從而為企業(yè)的發(fā)展帶來良好的前景。