【正文】 ②缺工具的，在等工具； ③缺圖紙的，在等圖紙； ④缺模具、刀具的，在等模具、刀具； ⑤上道工序為瓶頸工序的，下道工序在等上道工序； 以上的各種等待都是浪費，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個人、每個部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了。特征有： （1）人員在生產(chǎn)過程中的等待: ①操作人員、班組長等待生產(chǎn)計劃調(diào)度員安排下一個工作； ②設備壞了，等待機修工來維修； ③產(chǎn)品做完了，等待檢驗員的檢驗； ④產(chǎn)品做完一道工序了，等待換模具、刀具、數(shù)控機床換程序。 有專家會改良員工的多余動作，縮小手的活動范圍，保持手的高度，在身體周圍30公分移動。 【6】多余動作：任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員動作和設備動作叫多余動作。比如原材料進料檢驗和在制品檢驗等等。管理制度變成了擺設，不是不執(zhí)行，就是執(zhí)行不力。 （2）加工浪費：如果加工所消耗的資源超出了零件本身設計的功能，那也是一種浪費，特征是： ①低檔產(chǎn)品所用的原材料質(zhì)量過好了，說白了就是低檔產(chǎn)品不配用好材料； ②流水線負荷不足，機器經(jīng)?？辙D。 【4】加工浪費與返修工作： （1）返修工作的產(chǎn)生原因是： ①工人操作不當； ②員工工作能力不足； ③公司對員工的培訓不夠。精益生產(chǎn)的搬運要求有： （1）地點準，直接送到需求點上； （2）品種準，只搬運現(xiàn)在需要的品種； （3）質(zhì)量準，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修； （4）數(shù)量準，既不搬多，也不搬少； （5）時間準，既不提前，也不延誤； （6）方法準，生產(chǎn)線挨在一起最好，工序連續(xù)，使用傳送帶、滑臺搬運，其次使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運。多余的搬運與運輸工作的產(chǎn)生原因如下： （1）生產(chǎn)計劃不當； （2）生產(chǎn)線布局不合理,中轉環(huán)節(jié)過多； （3）缺乏現(xiàn)場管理； （4）中轉緩沖區(qū)過大； （5）搬運工具不合理； （6）搬運容器不合理； （7）不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運浪費。過量庫存的特征、 產(chǎn)生原因、危害性及應對措施見《制造業(yè)庫存成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃》，這里不多說了； 【3】搬運與運輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運活動都是多余的、浪費的。這2組人員之間沒有溝通的話就會造成生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)的脫節(jié)。特征如下： （1）物料堆積如山，一時用不上； （2）設備閑置用不上； （3）人員雇傭過多； （4）生產(chǎn)空間閑置用不上； 過量生產(chǎn)的產(chǎn)生原因很多： （1）前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套； （2）生產(chǎn)人員和生產(chǎn)計劃人員之間溝通不夠； （3）機器換型、調(diào)整時間不夠； （4）工時利用率低； （5）缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃； （6）為了防止做壞做錯，而多生產(chǎn)幾個配套零件，結果多生產(chǎn)出來的部分在裝配環(huán)節(jié)用不上； （7）淡季時為了避免工人放假而盲目生產(chǎn)，結果到了旺季時市場改變了，產(chǎn)品過時了，原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了； （8）員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量； （9）因為擔心完不成生產(chǎn)任務而提前開工生產(chǎn)； （10）因為害怕設備空閑而滿負荷生產(chǎn)。簡單的說就是生產(chǎn)的太多了，生產(chǎn)的太快了。、節(jié)約生產(chǎn)成本：生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費。 【4】改良現(xiàn)有機器生產(chǎn)情況： （1）能夠用機器生產(chǎn)的盡量用機器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。沒問題了再開始進行大批量生產(chǎn)。 【2】做好開機檢驗和修機檢驗： （1）機器每天開機后要做開機檢驗，即剛剛一開機做出來的產(chǎn)品應該檢驗一下到底有沒有問題。清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括： ①保養(yǎng)部位； ②保養(yǎng)周期； ③保養(yǎng)工具； ④保養(yǎng)方法； ⑤保養(yǎng)達標標準； （2）二級保養(yǎng)制度：由機器維護修理人員定期對機器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來檢查一遍，具體工作同上，也是5項。 ： 【1】在機器設備管理上推行三級保養(yǎng)制度：三級保養(yǎng)制度簡單的說是機器設備的修理、維護、保養(yǎng)制度，目的有2個： （1）使機器設備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機幾率和精確度不高的問題； （2）由于機器保養(yǎng)的很好，很精確，從而造出來的產(chǎn)品質(zhì)量很高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而控制住了生產(chǎn)成本。企業(yè)應該集中技術力量攻關，改變這種局面，提升這個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，從而提高了整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。上道工序的零件都堆在了這道工序處理不了，下道工序的人沒事干。如果在某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會造成整個生產(chǎn)線的停頓，和生產(chǎn)速度的下降。具體的公式指標以后再詳述； 【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。 同時研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門的人要經(jīng)常的坐在一起開會，共同研究生產(chǎn)過程中有哪些地方應該改進，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。對工藝技術、操作方法進行培訓，對生產(chǎn)部門與別的部門之間的相互配合進行培訓，對生產(chǎn)人員上下級之間怎么領導、指揮、溝通和協(xié)調(diào)進行培訓，打造有戰(zhàn)斗力的團隊。這時需要設計一些工具、模具、夾具，進行技術更新和技術改造等方法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)； 諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過試制制度，可以及早發(fā)現(xiàn)這些問題，避免更大的損失。 【7】接客戶訂單生產(chǎn)時，要預先與客戶約定好標準產(chǎn)品和檢驗標準，甚至要細化到檢驗儀器、量具先約定好校正標準，什么標準算是合格品先協(xié)商好，避免驗收時出現(xiàn)爭議。比如上下道工序的生產(chǎn)線距離挪的更近一些，減少搬運時間和等待時間。操作工人都變成熟練工了，他生產(chǎn)出來的零件和產(chǎn)品中的報廢品自然就少了、不良品自然就少了。具體步驟分為2步： （1）第一步： ①每一項生產(chǎn)工作、每一種機器設備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，形成一個操作規(guī)范； ②本道工序的特別注意事項是什么、關鍵點是什么，寫到操作規(guī)范里去； ③本道工序是否達標的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢查工具、檢查方法和檢查標準。可以統(tǒng)計研發(fā)部門一個月、一個季度發(fā)出的《工藝技術變更通知單》有多少份，責令他們改善這個問題，將變更單的份數(shù)降下來； 【4】研發(fā)人員在設計產(chǎn)品時就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術上可行，經(jīng)濟上不可行的研發(fā)是沒有意義的。如果技術藍圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要徹底搞懂這個技術藍圖的意思，客戶真正想表達的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無效生產(chǎn)； 【2】藍圖本身要寫清楚、標示清楚、印刷清楚、字跡清楚。采取負責人制度，每一個問題都指定一個負責人、完成日期和相應的解決方案，立即把它解決掉，以避免源源不斷發(fā)生的生產(chǎn)成本變成收不回來的、沒有回報的損失。 （2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。因此上，生產(chǎn)管理要搞好，生產(chǎn)成本要控制住，總的思路有2條： （1）各個部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關系的工作都做好、做徹底、做到位。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等……這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的。 ： 有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品設定期限，入庫后XX個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點表上，然后分別加以處理： （1）呆滯材料的處理： ①呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去； ②低價賣回給供應商； ③供應商不要的話，低價賣給同行其他公司； ④實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司； （2）呆滯存貨的處理： ①促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、揮淚狂甩； ②促銷活動時搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨； ③促銷活動時搞贈品銷售，買一送一； ④如果呆貨是民用消費品，還可以發(fā)給員工當福利，比如鐘表廠給員工送鐘； ⑤實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。 【4】生產(chǎn)部： （1）做好生產(chǎn)計劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。因為特殊規(guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長； （2）產(chǎn)品設計時就正確無誤，材料利用率盡量高一些； （3）簡化產(chǎn)品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購； （4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途； （5）制定好標準產(chǎn)品的校正標準，在生產(chǎn)不良品率、報廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭議。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復雜，因為公司很多部門的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說： 【1】銷售部： （1）做好市場預測和銷售計劃； （2）搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術標準、檢驗標準、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率； （3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。 ： 呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。 ②使用的是邊角余料：此時不需要財務部的簽字同意，因為邊角余料成本已經(jīng)在原先領料的時候計入成本里了，不需要重復計算了。有些代用材料從技術上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經(jīng)濟角度考慮用不起、不合算，則財務部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準。 、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情況： （1）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上； （2）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。 【5】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。 【4】燃料動力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次； ④與使用期限有關的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計算。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品； ②統(tǒng)計分析：研發(fā)人員、技術人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實際消耗了多少材料，加權平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算； ③經(jīng)驗估計：研發(fā)人員、技術人員、操作人員根據(jù)平時積累的經(jīng)驗，估計出一個消耗定額； 【3】輔料消耗定額的制定： ①與主要原材料結合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； ②與產(chǎn)品直接相關的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。； （2）非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗、運輸不善、保管不善等方面的損耗。 7. 材料消耗定額的制定： 【1】材料的消耗定額分為2種： （1）工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術的原因必然產(chǎn)生的材料消耗就是工藝性消耗。最好是生產(chǎn)部門分批領料，而不是一次領完，因為一次領完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領用妥善一些。 6. 如何控制材料消耗： 【1】建立定額領料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。 【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料。 ②銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。 5. 購料管理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。 特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時，一是一定要用書面形式表達修改，不能口頭傳達，否則容易分不清責任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務及時的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個部門。 物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設計圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面?zhèn)鬟_到上面的6個部門。這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報廢率和不良品率。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為BOM。 材料成本控制的思路總的來說有2個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗數(shù)量。要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結構也改變了，成本也就控制住了。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。假設我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。