小微企業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)(個人總結(jié))-文庫吧資料
2025-07-05 02:23本頁面
【正文】 材料還是低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配件還是進(jìn)口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準(zhǔn)時又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低……在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這時候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個部門的負(fù)責(zé)人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產(chǎn)資料投入。 如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關(guān)心這個資源是否是必要的，是否能少花點。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。 這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。不增值的工作有2種情況：（1）這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；（2）這個工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。不能增值的成本就是浪費。 【4】砍掉非附加價值成本：按道理說，應(yīng)該是這項產(chǎn)品或服務(wù)在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比這個標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財務(wù)部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊?，F(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說的清楚。 但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。【3】 化間接成本為直接成本：所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。③ 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。但是我們可以通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。通常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多：① 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費用。3. 成本控制的幾條重要思路：因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條：【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：（1）沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作:① 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為）② 一項工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了：成本效益倍數(shù)=回報額247。2.公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進(jìn)方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)；② 公司內(nèi)的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。如果該員工的成本超標(biāo)了，倆人
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