【正文】 了某件商品后加5元可以再買一件呆貨； ③促銷活動時搞贈品銷售，買一送一； ④如果呆貨是民用消費品，還可以發(fā)給員工當福利，比如鐘表廠給員工送鐘； ⑤實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。 ： 呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。 【5】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品； ②統(tǒng)計分析：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實際消耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算； ③經(jīng)驗估計：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時積累的經(jīng)驗，估計出一個消耗定額； 【3】輔料消耗定額的制定： ①與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； ②與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。 6. 如何控制材料消耗： 【1】建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。 特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時，一是一定要用書面形式表達修改，不能口頭傳達，否則容易分不清責(zé)任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務(wù)及時的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個部門。 材料成本控制的思路總的來說有2個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗數(shù)量。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。不能增值的成本就是浪費。采購部今年的會議費是100萬，財務(wù)部今年的差旅費是80萬，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。 簡單來說，我們在成本效益思路的指導(dǎo)下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的問自己三個問題： ①這個費用項目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？ ②投入的這一份花費能花的更少嗎？ ③投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？ 【2】化固定成本為變動成本： 變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償。 3. 成本控制的幾條重要思路： 成本控制的思路包括但不限于以下幾條： 【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思： （1沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作: ①員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為） ②一項工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為） （2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了： 成本效益倍數(shù)=回報額247。 【2】有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標了。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。，簡單的說，就是每種產(chǎn)品在工廠的生產(chǎn)，都要設(shè)定好一個小時的產(chǎn)量有多少，在這一個小時里面，需要投入多少人力來工作，依此計算出標準工時。人在管理上，具有2種性質(zhì)，減少組織層數(shù)，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率，但是如果視野僅僅局限在部門經(jīng)理的高度，單獨的考慮本部門工作應(yīng)該如何做，本部門的成本費用應(yīng)該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。（適用于對公司所有員工的激勵）假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計節(jié)約=10萬+10萬+10萬6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵； （3）“負責(zé)人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導(dǎo)主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分3種情況處理： ①該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓(xùn)。難點在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。 所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。 現(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。 【5】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機制： 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。 從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。做項目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法： ①有訂單才去買材料，需用多少才買多少。 【2】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清責(zé)任： （1）物料清單的標準用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單； （2）工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔(dān)超額消耗材料的成本，車間主任自然會去培訓(xùn)員工，改正他們的錯誤操作； （3）機床故障造成材料損壞，找機床維護保養(yǎng)人員簽字，要求他負責(zé)； （4）原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標不過關(guān)，找采購部門負責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購部頭上；每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。 ③與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來確定。 這時，無論是代用材料需要去倉庫領(lǐng)用，還是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字： （1）研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會損害產(chǎn)品質(zhì)量； （2）質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求； （3）倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料； （4）財務(wù)部門：財務(wù)部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況： ①使用的是代用材料：此時需要財務(wù)部的簽字同意，因為不同的材料其生產(chǎn)用途是不一樣的，而一個產(chǎn)品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。 【2】研發(fā)部： （1）材料設(shè)計盡量標準化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。例如： （1）原材料質(zhì)量不好，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不達標，這是采購部的責(zé)任； （2）原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導(dǎo)致產(chǎn)品的交貨期推遲，這是采購部的責(zé)任； （3）技術(shù)規(guī)格變來變?nèi)?，今天這樣定，明天又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無所適從，生產(chǎn)效率低下，這是研發(fā)部的責(zé)任； （4）產(chǎn)品總是用特殊規(guī)格的材料做，用進口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本非常高，競爭不過同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責(zé)任； （5）機床總是故障停機，或是精確度不夠，這是機器保障部門的責(zé)任； 如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負責(zé)任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰當領(lǐng)導(dǎo)都沒法干了，他再有本事他也干不好。技術(shù)人員寫得藍圖有時候和醫(yī)生開的藥方一樣難以辨認，要避免誤解； 【3】盡量減少工藝技術(shù)上的變更，否則生產(chǎn)組織和成本控制都會變得很困難，生產(chǎn)效率很難提高。 （4）研究是否能把部分工作外包。大家都來關(guān)心生產(chǎn)成本的控制問題，在交流中認識到做好生產(chǎn)控制需要每一個部門、每一個員工把自己手頭上的工作做好才行； 【3】設(shè)計一套管理報表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺機器、每條生產(chǎn)線、每個生產(chǎn)班組、甚至是每個生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次。 【5】在有限的機器設(shè)備、有限的員工人數(shù)、有限的工作時間內(nèi)，采取以下3種方法提高生產(chǎn)的數(shù)量： （1）改1班制為2班制甚至3班制，人歇機器不歇，以提高產(chǎn)量； （2）通過研究，實行技術(shù)改造，使機器設(shè)備提速，以提高產(chǎn)量； （3）有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時，前后工序會有較長的等待時間，于是實行彈性上班制，第1道工序的人提前2小時上班，提前2小時下班，第3道工序的人提前1小時上班，提前1小時下班，第4道工序的人正常上班，一上班就開始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作時間立即增加了2個小時。 【3】做好定時抽檢：很多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進行，有的機器會喪失精確性，有的機器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產(chǎn)品，根據(jù)不同的機器情況，隔一段時間抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得機器自動做出來一大堆不合格產(chǎn)品。 實際上，生產(chǎn)計劃人員做出生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)日程安排以后，應(yīng)該請生產(chǎn)部門主管簽字認可，然后再安排生產(chǎn)。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運輸。如果供應(yīng)商精挑細選的話，供應(yīng)商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進料檢驗取締，轉(zhuǎn)而信賴供應(yīng)商自己的出廠檢驗就行了，這樣就能省下一些檢驗設(shè)備和檢驗人員的費用了。 值得注意的是，以上7大浪費，其中的移動搬運環(huán)節(jié)、檢驗檢查環(huán)節(jié)和等待停頓環(huán)節(jié)，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說某些工業(yè)品需要噴完頭遍油漆，過一會等油漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。標準工時的制定，不同的企業(yè)各不相同，但是它應(yīng)該具備以下5項要求： （1）正常的操作條件：這個操作不容易引起疲勞； （2）熟練程度：要求大多數(shù)普通的、中等偏上的作業(yè)者能掌握，7080%的人能夠做到； （3）作業(yè)方法：運用作業(yè)標準所規(guī)定的方法去工作； （4）合理的勞動強度與勞動速度：適合大多數(shù)操作者； （5）質(zhì)量標準：以滿足質(zhì)量標準要求為準。1000=80% （2）生產(chǎn)效率=實際產(chǎn)量247。 【3】生產(chǎn)不良率，也叫不合格品率：生產(chǎn)不良率=不良品數(shù)量247。產(chǎn)品銷售收入 【8】材料超額領(lǐng)用率：有2個公式： （1）材料超額領(lǐng)用率=材料超額領(lǐng)用數(shù)量247。生產(chǎn)一線員工合計數(shù)； （2）每員工生產(chǎn)力=全公司人均產(chǎn)量=產(chǎn)品折算標準工時247。例如： ①人員增加了，各項開支也加大了，同時產(chǎn)量也增加了，產(chǎn)量增加的幅度大于費用增加的幅度； ②總費用減少了不少，其中有的費用項目花的錢比原來多，有的費用項目花的錢比原來少，而產(chǎn)量略有下降，但是產(chǎn)量下降的幅度小于費用下降的幅度； ③公司裁減了一些員工，而產(chǎn)量保持不變； 以上3種情況，單獨分析各個費用項目在金額上的前后期增減變化是看不出什么有用信息的。公司應(yīng)該主打哪些產(chǎn)品、重點銷售哪些產(chǎn)品、現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)該如何改良、應(yīng)該減產(chǎn)哪些產(chǎn)品、應(yīng)該淘汰哪些產(chǎn)品，就都清楚了，明確了下一步的管理方向。材料實際利用率材料成本占單位產(chǎn)品成本的比重； 【2】勞動生產(chǎn)率變化對產(chǎn)品成本的影響： （1）小時薪酬率： 小時薪酬率=薪酬總額247。實際合格品率 （3）廢品率變化對單位成本的影響=（計劃廢品率實際廢品率）247。 對以上的報表，把逐周數(shù)據(jù)、逐月數(shù)據(jù)排在一起，看看走勢如何，立即就掌握了生產(chǎn)的現(xiàn)狀了，知道哪里出了問題，應(yīng)該怎么改善了。大家需要認真討論，進行一些調(diào)整和修改。 【2】人是各項成本的最基本的驅(qū)動元素，人一增加，各項成本都會增加。23. 精簡組織，減少組織層數(shù) 【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位； 【2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以710人為宜，直接下屬過多或者過少都是不合適的； 【3】管理層次： （1）首先要有一個合理的匯報關(guān)系，重新安排匯報關(guān)系，最影響利潤的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，盡可能提高關(guān)鍵部門的匯報層次。不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高，對公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時果斷，心要硬、手要狠、動作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。這樣一來員工的工作效率就提高了。 【3】工作抽樣應(yīng)注意的問題： （1）交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己； （2）隨機抽樣：要考慮樣本的代表性?！?】和【3】在公司處于發(fā)展壯大時期特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現(xiàn)的崗位上去。因為說不好聽的話，公司雇傭他，已經(jīng)買下了他一個月22天、一天8小時的時間，這8個小時是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時上班時間。直接勞動力合計工時 其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。 ①公式：總勞動力效率=合格品產(chǎn)