【正文】 了某件商品后加5元可以再買一件呆貨； ③促銷活動(dòng)時(shí)搞贈(zèng)品銷售，買一送一； ④如果呆貨是民用消費(fèi)品，還可以發(fā)給員工當(dāng)福利，比如鐘表廠給員工送鐘； ⑤實(shí)在沒(méi)辦法只好報(bào)廢，賣給廢品回收公司。 ： 呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時(shí)候會(huì)再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因?yàn)橘I的太多了，暫時(shí)用不上的囤積材料。 【5】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間、加工數(shù)量、工具的使用期限來(lái)確定。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品； ②統(tǒng)計(jì)分析：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實(shí)際消耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測(cè)算； ③經(jīng)驗(yàn)估計(jì)：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)出一個(gè)消耗定額； 【3】輔料消耗定額的制定： ①與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； ②與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長(zhǎng)度來(lái)確定。 6. 如何控制材料消耗： 【1】建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會(huì)寫明做某個(gè)產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。 特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時(shí)，一是一定要用書面形式表達(dá)修改，不能口頭傳達(dá)，否則容易分不清責(zé)任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務(wù)及時(shí)的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個(gè)部門。 材料成本控制的思路總的來(lái)說(shuō)有2個(gè)方面：如何降低材料采購(gòu)單價(jià)和如何降低材料消耗數(shù)量。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場(chǎng)上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個(gè)環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級(jí)為利潤(rùn)中心乃至投資中心，跟外面市場(chǎng)上的代工公司去競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)提供的價(jià)格低我們就買誰(shuí)的。不能增值的成本就是浪費(fèi)。采購(gòu)部今年的會(huì)議費(fèi)是100萬(wàn)，財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬(wàn)，這2個(gè)費(fèi)用是高了還是低了很難說(shuō)的清楚。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們?cè)诔杀拘б嫠悸返闹笇?dǎo)下，針對(duì)每一個(gè)成本項(xiàng)目、費(fèi)用項(xiàng)目，要不斷的問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題： ①這個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目能帶來(lái)回報(bào)嗎，能創(chuàng)造效益嗎？ ②投入的這一份花費(fèi)能花的更少嗎？ ③投入的這一份花費(fèi)能帶來(lái)更大的回報(bào)嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？ 【2】化固定成本為變動(dòng)成本： 變動(dòng)成本并不可怕，變動(dòng)成本可以從收入中得到補(bǔ)償。 3. 成本控制的幾條重要思路： 成本控制的思路包括但不限于以下幾條： 【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi)，而把它看成是一種投資，投資就要有回報(bào)，只要有一項(xiàng)投資，就必須要求有一項(xiàng)回報(bào)，這里面包含有2個(gè)意思： （1沒(méi)有回報(bào)的成本投入要堅(jiān)決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作: ①員工出差，沒(méi)有緊急的事情，本來(lái)可以坐火車去的，非要買飛機(jī)票，砍就一個(gè)字（諸如此類的浪費(fèi)行為） ②一項(xiàng)工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒(méi)有操作時(shí)間考核，三天才做完，砍就一個(gè)字（諸如此類的效率低下行為） （2）凡是有回報(bào)的項(xiàng)目，成本花的再多也無(wú)所謂，只要能帶來(lái)巨額回報(bào)就行，這里我們測(cè)算一個(gè)成本效益倍數(shù)就行了： 成本效益倍數(shù)=回報(bào)額247。 【2】有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)衡量員工發(fā)生的成本是否超標(biāo)了。但是，假如公司有規(guī)定，誰(shuí)提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，你覺(jué)得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎？他肯定會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他被激勵(lì)起來(lái)了，公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)了。，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是每種產(chǎn)品在工廠的生產(chǎn)，都要設(shè)定好一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量有多少，在這一個(gè)小時(shí)里面，需要投入多少人力來(lái)工作，依此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。人在管理上，具有2種性質(zhì)，減少組織層數(shù)，通過(guò)靈活調(diào)配人員來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但是如果視野僅僅局限在部門經(jīng)理的高度，單獨(dú)的考慮本部門工作應(yīng)該如何做，本部門的成本費(fèi)用應(yīng)該如何降低，往往會(huì)造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。（適用于對(duì)公司所有員工的激勵(lì)）假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬(wàn)元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計(jì)獎(jiǎng)金=3萬(wàn)+2萬(wàn)+1萬(wàn)=6萬(wàn)，比他的工資高的多了，他一定會(huì)提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計(jì)節(jié)約=10萬(wàn)+10萬(wàn)+10萬(wàn)6萬(wàn)=24萬(wàn)，以后的年度每年還能省10萬(wàn)，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎(jiǎng)勵(lì)； （3）“負(fù)責(zé)人連坐制度”建立起來(lái)以后，如果該員工的成本指標(biāo)總是完不成，他和成本督導(dǎo)主管每個(gè)月都被扣錢，這時(shí)候要區(qū)分3種情況處理： ①該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費(fèi)用很難說(shuō)必定能帶回更多的利潤(rùn)，所以我們才控制這塊費(fèi)用。 所以第二個(gè)成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動(dòng)成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動(dòng)成本了，或者換句話說(shuō)，原來(lái)高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的固定成本了。 現(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬(wàn)才算是合理的，很難說(shuō)的清楚。 【5】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制： 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來(lái)做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。 從公司的角度來(lái)說(shuō)，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來(lái)了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、公司競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級(jí)的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。做項(xiàng)目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法： ①有訂單才去買材料，需用多少才買多少。 【2】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，以便分清責(zé)任： （1）物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計(jì)算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單； （2）工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔(dān)超額消耗材料的成本，車間主任自然會(huì)去培訓(xùn)員工，改正他們的錯(cuò)誤操作； （3）機(jī)床故障造成材料損壞，找機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)人員簽字，要求他負(fù)責(zé)； （4）原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)不過(guò)關(guān)，找采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購(gòu)部頭上；每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開(kāi)會(huì)，想法解決這些問(wèn)題，改進(jìn)自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問(wèn)題了。 ③與設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間或工作日來(lái)確定。 這時(shí)，無(wú)論是代用材料需要去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用，還是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請(qǐng)單，并將此書面材料送交以下部門簽字： （1）研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會(huì)損害產(chǎn)品質(zhì)量； （2）質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個(gè)新情況，在檢驗(yàn)時(shí)特別注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求； （3）倉(cāng)庫(kù)：倉(cāng)庫(kù)不需簽字，但是倉(cāng)庫(kù)要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料； （4）財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況： ①使用的是代用材料：此時(shí)需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)椴煌牟牧掀渖a(chǎn)用途是不一樣的，而一個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)決定了它能夠忍受的成本是多少。 【2】研發(fā)部： （1）材料設(shè)計(jì)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。例如： （1）原材料質(zhì)量不好，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，這是采購(gòu)部的責(zé)任； （2）原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導(dǎo)致產(chǎn)品的交貨期推遲，這是采購(gòu)部的責(zé)任； （3）技術(shù)規(guī)格變來(lái)變?nèi)?，今天這樣定，明天又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無(wú)所適從，生產(chǎn)效率低下，這是研發(fā)部的責(zé)任； （4）產(chǎn)品總是用特殊規(guī)格的材料做，用進(jìn)口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本非常高，競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責(zé)任； （5）機(jī)床總是故障停機(jī)，或是精確度不夠，這是機(jī)器保障部門的責(zé)任； 如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，要由生產(chǎn)主管來(lái)負(fù)責(zé)任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)法干了，他再有本事他也干不好。技術(shù)人員寫得藍(lán)圖有時(shí)候和醫(yī)生開(kāi)的藥方一樣難以辨認(rèn)，要避免誤解； 【3】盡量減少工藝技術(shù)上的變更，否則生產(chǎn)組織和成本控制都會(huì)變得很困難，生產(chǎn)效率很難提高。 （4）研究是否能把部分工作外包。大家都來(lái)關(guān)心生產(chǎn)成本的控制問(wèn)題，在交流中認(rèn)識(shí)到做好生產(chǎn)控制需要每一個(gè)部門、每一個(gè)員工把自己手頭上的工作做好才行； 【3】設(shè)計(jì)一套管理報(bào)表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺(tái)機(jī)器、每條生產(chǎn)線、每個(gè)生產(chǎn)班組、甚至是每個(gè)生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次。 【5】在有限的機(jī)器設(shè)備、有限的員工人數(shù)、有限的工作時(shí)間內(nèi)，采取以下3種方法提高生產(chǎn)的數(shù)量： （1）改1班制為2班制甚至3班制，人歇機(jī)器不歇，以提高產(chǎn)量； （2）通過(guò)研究，實(shí)行技術(shù)改造，使機(jī)器設(shè)備提速，以提高產(chǎn)量； （3）有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，前后工序會(huì)有較長(zhǎng)的等待時(shí)間，于是實(shí)行彈性上班制，第1道工序的人提前2小時(shí)上班，提前2小時(shí)下班，第3道工序的人提前1小時(shí)上班，提前1小時(shí)下班，第4道工序的人正常上班，一上班就開(kāi)始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作時(shí)間立即增加了2個(gè)小時(shí)。 【3】做好定時(shí)抽檢：很多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動(dòng)化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，有的機(jī)器會(huì)喪失精確性，有的機(jī)器會(huì)不斷的磨損、失效，這就需要定時(shí)抽檢產(chǎn)品，根據(jù)不同的機(jī)器情況，隔一段時(shí)間抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得機(jī)器自動(dòng)做出來(lái)一大堆不合格產(chǎn)品。 實(shí)際上，生產(chǎn)計(jì)劃人員做出生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)日程安排以后，應(yīng)該請(qǐng)生產(chǎn)部門主管簽字認(rèn)可，然后再安排生產(chǎn)。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運(yùn)輸。如果供應(yīng)商精挑細(xì)選的話，供應(yīng)商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進(jìn)料檢驗(yàn)取締，轉(zhuǎn)而信賴供應(yīng)商自己的出廠檢驗(yàn)就行了，這樣就能省下一些檢驗(yàn)設(shè)備和檢驗(yàn)人員的費(fèi)用了。 值得注意的是，以上7大浪費(fèi)，其中的移動(dòng)搬運(yùn)環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)檢查環(huán)節(jié)和等待停頓環(huán)節(jié)，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說(shuō)某些工業(yè)品需要噴完頭遍油漆，過(guò)一會(huì)等油漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定，不同的企業(yè)各不相同，但是它應(yīng)該具備以下5項(xiàng)要求： （1）正常的操作條件：這個(gè)操作不容易引起疲勞； （2）熟練程度：要求大多數(shù)普通的、中等偏上的作業(yè)者能掌握，7080%的人能夠做到； （3）作業(yè)方法：運(yùn)用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)定的方法去工作； （4）合理的勞動(dòng)強(qiáng)度與勞動(dòng)速度：適合大多數(shù)操作者； （5）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：以滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為準(zhǔn)。1000=80% （2）生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)量247。 【3】生產(chǎn)不良率，也叫不合格品率：生產(chǎn)不良率=不良品數(shù)量247。產(chǎn)品銷售收入 【8】材料超額領(lǐng)用率：有2個(gè)公式： （1）材料超額領(lǐng)用率=材料超額領(lǐng)用數(shù)量247。生產(chǎn)一線員工合計(jì)數(shù)； （2）每員工生產(chǎn)力=全公司人均產(chǎn)量=產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)247。例如： ①人員增加了，各項(xiàng)開(kāi)支也加大了，同時(shí)產(chǎn)量也增加了，產(chǎn)量增加的幅度大于費(fèi)用增加的幅度； ②總費(fèi)用減少了不少，其中有的費(fèi)用項(xiàng)目花的錢比原來(lái)多，有的費(fèi)用項(xiàng)目花的錢比原來(lái)少，而產(chǎn)量略有下降，但是產(chǎn)量下降的幅度小于費(fèi)用下降的幅度； ③公司裁減了一些員工，而產(chǎn)量保持不變； 以上3種情況，單獨(dú)分析各個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目在金額上的前后期增減變化是看不出什么有用信息的。公司應(yīng)該主打哪些產(chǎn)品、重點(diǎn)銷售哪些產(chǎn)品、現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)該如何改良、應(yīng)該減產(chǎn)哪些產(chǎn)品、應(yīng)該淘汰哪些產(chǎn)品，就都清楚了，明確了下一步的管理方向。材料實(shí)際利用率材料成本占單位產(chǎn)品成本的比重； 【2】勞動(dòng)生產(chǎn)率變化對(duì)產(chǎn)品成本的影響： （1）小時(shí)薪酬率： 小時(shí)薪酬率=薪酬總額247。實(shí)際合格品率 （3）廢品率變化對(duì)單位成本的影響=（計(jì)劃廢品率實(shí)際廢品率）247。 對(duì)以上的報(bào)表，把逐周數(shù)據(jù)、逐月數(shù)據(jù)排在一起，看看走勢(shì)如何，立即就掌握了生產(chǎn)的現(xiàn)狀了，知道哪里出了問(wèn)題，應(yīng)該怎么改善了。大家需要認(rèn)真討論，進(jìn)行一些調(diào)整和修改。 【2】人是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動(dòng)元素，人一增加，各項(xiàng)成本都會(huì)增加。23. 精簡(jiǎn)組織，減少組織層數(shù) 【1】首先衡量該組織的存在價(jià)值，是否真的需要這個(gè)部門、這個(gè)崗位； 【2】其次考察某個(gè)管理者的管理幅度：一個(gè)管理者的直接下屬以710人為宜，直接下屬過(guò)多或者過(guò)少都是不合適的； 【3】管理層次： （1）首先要有一個(gè)合理的匯報(bào)關(guān)系，重新安排匯報(bào)關(guān)系，最影響利潤(rùn)的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，盡可能提高關(guān)鍵部門的匯報(bào)層次。不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高，對(duì)公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時(shí)果斷，心要硬、手要狠、動(dòng)作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。這樣一來(lái)員工的工作效率就提高了。 【3】工作抽樣應(yīng)注意的問(wèn)題： （1）交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己； （2）隨機(jī)抽樣：要考慮樣本的代表性。【2】和【3】在公司處于發(fā)展壯大時(shí)期特別有用，隨時(shí)可以有合格的人才安排到新出現(xiàn)的崗位上去。因?yàn)檎f(shuō)不好聽(tīng)的話，公司雇傭他，已經(jīng)買下了他一個(gè)月22天、一天8小時(shí)的時(shí)間，這8個(gè)小時(shí)是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時(shí)上班時(shí)間。直接勞動(dòng)力合計(jì)工時(shí) 其中，直接勞動(dòng)力合計(jì)工時(shí)包括了加班工時(shí)和操作工時(shí)，總之是一種實(shí)際勞動(dòng)工時(shí)。 ①公式：總勞動(dòng)力效率=合格品產(chǎn)