【正文】 女能接受的勞動強度就叫合理的勞動強度。它們表明了，隨著生產方法的不斷改進，生產效率的不斷提高，目前制造這一個零件或產品的操作工時減少到了多少小時。實際工時 假設當月產品產量每件產品的標準工時=800小時，但是統(tǒng)計員統(tǒng)計的實際工作時間為1000小時，則生產效率=800247。標準工時）1 （2）假設前例生產效率=80%，并不是說生產差異率=（180%）=20%。500）1=21=100%。生產數(shù)量 【5】生產報廢率：有2個公式： （1）生產報廢率=報廢品數(shù)量247。產品銷售數(shù)量； （2）客戶退貨率=退貨產品金額247。計劃安排生產的數(shù)量 【10】生產目標達成率：有2個公式： （1）如果這個目標是一種越高越好的目標，則 ①生產目標達成率=實際數(shù)量247。目標金額] 【11】勞動力指標： （1）每直接人工生產力=生產一線人均產量=產品折算標準工時247。全公司所有的員工： CPH指標的意思是每標準工時成本，公式如下： （1）CPH每標準工時成本=（直接人工成本+制造費用+銷售費用+管理費用）247。無論生產上出現(xiàn)了什么復雜的變化情況，無論是15個成本因素變動了，還是28個成本因素變動了，我們只需計算CPH指標的升高與降低，就可以立即判斷出來現(xiàn)在的生產效率是比原來高了，還是低了。 （2）快速計算對外報價：假設上面計算出的新產品成本為10000元，公司要求的利潤是20%，則 新產品對外報價=10000247。 （1）公式：不同產品線的單獨利潤=該產品單價材料成本標準工時CPH； （2）每種產品都算出利潤率，有了這個利潤率以后，公司在制定產品策略、市場策略、定價策略、渠道策略、推廣策略時心里就有譜了。 （1）材料利用率：每單位材料能夠生產多少產品叫材料利用率。產成品數(shù)量 （3）材料利用率變動對產品成本的影響： 單位產品成本降低率=（材料實際利用率材料計劃利用率）247。單位產品實際消耗工時 （4）勞動生產率變化對產品成本的影響： 勞動生產率變化影響單位產品成本降低率=（勞動生產率提高百分比小時薪酬率提高百分比）247。實際成品率 （2）合格品率變化對單位成本的影響=（實際合格品率計劃合格品率）247。則生產效率=標準工時247。一個禮拜統(tǒng)計一次廢品率、不合格品率、質檢退貨率和生產排程達成率。通過對每個員工、每個班組、每條生產線、每個車間、每個分廠進行打分和排名以后，就可以相應的進行獎勵和處罰了。尤其是下個月的生產計劃，要細化到周甚至是日。 （3）協(xié)調事項：討論生產部與銷售部之間的矛盾和問題，分析原因，討論出對策。人在管理上，具有2種性質： 【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養(yǎng)復合型人才，是公司源源不斷創(chuàng)造利潤的保證和前提。這也就是為什么跨國公司在經濟不景氣、收入下滑的時候，第一個成本控制措施就是裁員的根本原因。 下面分別加以說明。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過10個部門。裁減管理水平低下的管理人員，如果可行的話，可以考慮合并一些部門。 對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。最終達到每個人在上班的時間內，更多的是在做生產性的工作、創(chuàng)造價值的工作。 （5）利用第四步得到的統(tǒng)計資料去跟該部門經理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。不過這個方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學可信。最終使得公司人數(shù)保持一個合理的最低水平。 【3】輪調制度：一個部門里面的人，23年輪調一次，保證一個人會做他部門內部的所有事情。當工作量增加時，或公司裁員時，工作就可以很輕松的分配給剩余人員，而不用擔心出問題。 【5】在做雜務、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力： 對于公司雇傭的秘書、前臺、司機、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨時可以開始、隨時可以停止的工作，比如： （1）打電話通知各部門主管開會； （2）布置會場； （3）傳真、復印非機密文件； （4）往電腦里面錄入文字和數(shù)據(jù)； （5）收發(fā)信件、郵件； （6）跑腿送個發(fā)票、單據(jù)、非機密文件、物品； 總之就是不讓他們閑著，充分利用8小時上班時間。這樣一來，電腦就可以統(tǒng)計這個員工一天上廁所花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間，于是月底相應扣掉一塊工資。 ①公式：直接勞動力效率=合格品產量247。如果某個人、某個班組、某個機器、某個車間的直接勞動力效率比別的人、班組、機器、車間的直接勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。但是不包括公司的市場人員、銷售人員、研發(fā)人員、財務人員、人力資源人員、工會人員等人。 ②總勞動力效率用來反應某個分廠的人數(shù)配置是否合理 勞動力效率越高，說明用來制造同一生產量的工作時間耗費的越少。比如ISO9000系統(tǒng)。 ④分子也可以是銷售收入，用來計算某分廠人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。總勞動力合計工時 其中，總勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。 （2）總勞動力效率：總勞動力=直接勞動力+生產單位行政人員+生產單位技術人員+質檢員+倉庫管理人員。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。我以前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了，成本控制做到這個地步就有些惡心了，不是人性化管理。理論上來講，員工可以有半個小時的休息時間。 （4）我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進有效的，幫助他們、訓練他們掌握更為先進、快速的工作方法，減少做某項工作的勞動時間，然后把節(jié)省下來的時間去做別的工作。 【4】在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力： （1）首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實際工作狀況是否是飽和的； （2）某個職能部門的崗位，本來規(guī)定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書， 但并不是說這個員工只能做這些工作，別的工作不能做。 【1】加強職能訓練： （1）領導統(tǒng)御的訓練； （2）員工執(zhí)行力的訓練； （3）工作方法、操作方法訓練； （4）新進公司的員工訓練； （5）部門之間的交叉訓練； （6）員工的多職能訓練； 【2】推行職務代理制度：每個人都必須訓練2個人學會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有3個人會做。不能只觀察一次。然后工作會重新分配給剩下的人。同時也能看出來一臺機器、一條生產線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分廠最合理的工作人數(shù)是多少。我們只能通過工作抽樣的方法，用數(shù)據(jù)來說話，來裁減人手。 （4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業(yè)務單元，只要扭虧無望，或是在公司業(yè)務單元的成本效率倍數(shù)排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報更高的業(yè)務單元中去。實在是需要設副主管，那就讓這個副主管兼任多個部門的副主管。 （2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通速度。而不是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發(fā)不了財。據(jù)統(tǒng)計，公司每增加一個人，大約會有45項費用隨之增加，它們是： （1）工資； （2）獎金； （3）養(yǎng)老保險等各種保險； （4）住房公積金； （5）招聘費用； （6）檔案費； （7）人才代理服務費； （8）培訓講師的費用； （9）培訓場地占用費； （10）培訓工作人員的費用 （11）福利費； （12）餐費補貼； （13）電話費補貼； （14）交通費補貼； （15）飲用水費； （16）辦公用品費； （17）公司年會費用； （18）旅游補貼； （19）夏季防暑降溫補貼； （20）冬季取暖補貼； （21）房租補貼； （22）五一十一春節(jié)過節(jié)費； （23）帶薪探親假 （24）股票期權； （25）各種提成； （26）帶薪年假； （27）水電氣費； （28）上網費； （29）郵遞費； （30）清潔用品費； （31）名片印刷費； （32）報紙雜志訂閱費； （33）鑰匙磁卡費； （34）辦公場地租金； （35）使用公司的辦公設備； （36）使用公司的其他固定資產 （37）病假期間的基本工資； （38）工傷費用； （39）對員工進行業(yè)績評估的費用； （40）維持員工滿意度的費用； （41）解雇費用； （42）與人有關的訴訟費用； （43）新員工給予指導的費用； （44）新員工工作做錯的失敗成本； （45）與員工進行交流、溝通的費用。 （4）把各人的發(fā)言寫成會議記錄，把各種對策、負責人和完成日期也記錄下來，根據(jù)這個記錄去追蹤看這個負責人做了工作了沒有，問題解決了沒有。如果生產上實在是實現(xiàn)不了，還需要銷售部去跟客戶做協(xié)調。 （1）會議主席是公司總經理，或主管營銷的副總，參會人員有營銷主管、生產主管、采購主管、技術主管、設備主管、質量控制主管和財務主管。 也可以給這些指標定下權重，然后就能打分了。8=125% 也可以按照流水線算、班組算。（1實際廢品率）： 根據(jù)以上列舉的諸多常用生產績效指標，可以編寫出一篇生產績效WORD報告書，或是編制出一張生產績效指標EXCEL報表: 【1】生產日報表：主要填制每日的生產數(shù)量和生產效率。最大可能的工作時間； （2）設備強度負荷率 設備強度負荷率=單位時間實際完成產量247。生產工時總數(shù)； （2）小時薪酬率提高百分比=（實際小時薪酬率計劃小時薪酬率）247。材料消耗數(shù)量（重量） （2）單位產品材料消耗定額：生產每一單位產品需要消耗多少材料，叫單位產品材料消耗定額。： 【1】材料利用率變動對產品成本的影響：材料被生產部門領用了以后，一部分形成了產品，正常消耗掉了，一部分變成了廢品，浪費掉了。 注意，不能用10000（1+20%）的公式計算，這樣算出來的對外報價是10000（1+20%）=12000元，而凈利潤2000元除以銷售收入12000元，得到的利潤率=%，達不到公司要求的20%的利潤率。無論其中到底有多少項成本因素發(fā)生了變化，只要將各項數(shù)據(jù)代入CPH指標一算就可以立即知道公司的生產效率實際上是在提高的。比如 ①去年人工費100萬，今年人工費180萬了，你能說今年的人工費太高了，應該砍掉一些嗎？不好說，因為今年的產量還增加了呢； ②上個季度的電費、動力費100萬，這個季度70萬，你能說這個季度成本控制工作車間做的很好嗎？不好說，因為這個季度的產量只有上個季度的一半，工人還浪費了一些電費呢，實際上應該處罰，而不是獎勵。全公司所有的員工； （3）人均銷售額=銷售額247。目標金額 （2）如果這個目標是一種越低越好的目標，則 ①生產目標達成率=1[(實際數(shù)量目標數(shù)量)247。材料定額領用數(shù)量； （2）材料超額領用率=材料超額領用成本247。（完工入庫的產成品成本+報廢品成本） 【6】質檢退貨率： 質檢退貨率=退貨產品數(shù)量247。生產數(shù)量=不合格品數(shù)量247。800）1==25% （3）假設生產效率=50%，并不是說我們的工作做了一半，離百分百的完美結果只差一半，生產差異率=（150%）=50%。標準產量 假設一個月的產品產量應該做出來1000件，實際只做出來800件，則生產效率=800247。 【3】如何不斷的減少、壓縮標準工時： （1）不斷的改善工作方法； （2）大量運用工具、夾具、模具、刀具來提高工作效率； （3）機器設備在半自動化、全自動化方向上的不斷改善； （4）減少材料、在產品在移動、搬運方面的運輸時間。 【2】標準工時表的格式：每一個產品都應該有一個標準工時表，包括以下內容： （1）產品類別； （2）產品型號； （3）工時測定人員； （4）原計工時； （5）目前工時； （6）操作工序編號； （7）操作名稱及說明； （8）小時/件(1件零件或產品要花幾個小時來做) （9）件/小時（1小時能做多少件零件或產品） （10）標準工時計算依據(jù)：標準工時數(shù)據(jù)是根據(jù)科學的動作分析、分解統(tǒng)計出來的，有4種測定方法，讓技術人員操心去吧: ①方法時間測定法； ②工作因素分析法； ③碼表測定法； ④實際工作所耗用的時間統(tǒng)計法。 【1】標準工時的要求：標準工時是由研發(fā)部門和技術部門制定的，一般不用財務部門操心。如果不能完全取消，我們的目標就轉變?yōu)榘阉鼈儾粩嗟臏p少，少到不能再少即可。特征有： （1）人員在生產過程中的等待: ①操作人員、班組長等待生產計劃調度員安排下一個工作； ②設備壞了，等待機修工來維修； ③產品做完了，等待檢驗員的檢驗； ④產品做完一道工序了，等待換模具、刀具、數(shù)控機床換程序。 【6】多余動作：任何不增加產品或服務價值的人員動作和設備動作叫多余動作。管理制度變成了擺設，不是不執(zhí)行，就是執(zhí)行不力。 【4】加工浪費與返修工作：