【正文】 某種服務(wù)，A部門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。 站在客戶的立場(chǎng)來(lái)看，只有4種工作是增值的: (1)使物料變形的工作； (2)改變物料性能的工作； (3)組裝、裝配工作； (4)部分包裝工作。按道理說(shuō)，應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競(jìng)爭(zhēng)者的售價(jià)是多少），這個(gè)售價(jià)決定了這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個(gè)間接成本，這個(gè)倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財(cái)務(wù)部就拒絕報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報(bào)比這筆費(fèi)用本身還要少啊。如果說(shuō)高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說(shuō)的清楚。 【3】化間接成本為直接成本： 直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒(méi)有收入的時(shí)候每個(gè)月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。 ②人員薪資：一個(gè)是銷售人員的提成，一個(gè)是研發(fā)人員的獎(jiǎng)金，這2種員工都適合用激勵(lì)性薪資政策，發(fā)給他們的獎(jiǎng)金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報(bào)。投入的成本額 很多公司的財(cái)務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)，其實(shí)，只要某個(gè)銷售人員能拿回1個(gè)億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000萬(wàn)又有什么關(guān)系呢？只有在無(wú)論投入多少資金，回報(bào)都很有限的情況下，這時(shí)我們才需要控制成本和費(fèi)用，這時(shí)我們才需要對(duì)費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來(lái)進(jìn)行控制。這時(shí)的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制，再就是推行全面成本控制，一是實(shí)施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門、每一個(gè)員工，每一個(gè)員工都有成本控制的責(zé)任；二是實(shí)施全過(guò)程控制，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底 ③設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過(guò)程和完成情況寫成書(shū)面報(bào)告，提交“專題討論會(huì)”，大家一起討論解決問(wèn)題的對(duì)策，制訂出新的工作方法去完成這個(gè)指標(biāo)，或修改指標(biāo)到合理水平。 【3】建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”： （1）首先將考核指標(biāo)分解落實(shí)到具體的人的頭上，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，誰(shuí)挑多少都知道； （2）給每一個(gè)人指定一個(gè)成本督導(dǎo)主管，一般來(lái)說(shuō)就是這個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。 但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵(lì)方法對(duì)他沒(méi)用；或者這個(gè)人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的，也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。 所以說(shuō)最好的成本控制方法，就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問(wèn)題，把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)，讓他感覺(jué)花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計(jì)較，這時(shí)他就會(huì)重新審視自己的工作內(nèi)容，自動(dòng)的、自發(fā)的去想辦法，改變?cè)械墓ぷ鞣绞饺ソ档统杀?，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時(shí)公司成本就降低了，就控制住了。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。有些產(chǎn)品是用流水線全自動(dòng)生產(chǎn)出來(lái)的，那么計(jì)算出的就叫標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器工時(shí)。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)(一)“物料清單”，BillofMaterial，英文縮寫為BOM，采用不同的管理方法、邊角料的問(wèn)題在生產(chǎn)上，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)以下情況，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復(fù)雜的事情，它是多個(gè)部門聯(lián)合工作的結(jié)果。 假設(shè)一個(gè)員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項(xiàng)中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬(wàn)塊錢。 為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵(lì)性方法有： 【1】股權(quán)激勵(lì)，分給他一部分股權(quán)（多用于對(duì)公司高層的激勵(lì)）； 【2】搞承包制，讓這個(gè)員工承包一個(gè)部門、一個(gè)分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，他提供的價(jià)格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品，市場(chǎng)上的價(jià)格低就從市場(chǎng)上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對(duì)公司中層的激勵(lì)）； 【3】如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散利潤(rùn)，還可以使用第三個(gè)方法：誰(shuí)提出成本降低的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%，第一年獎(jiǎng)30%，第二年獎(jiǎng)20%，第三年獎(jiǎng)10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎(jiǎng)50%，以后不再獎(jiǎng)勵(lì)了）。這時(shí)我們就需要有一些限制性措施來(lái)解決這種問(wèn)題。如果該員工的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標(biāo)。 ： 通過(guò)以上的論述，成本控制的精髓可以簡(jiǎn)單的歸結(jié)為一句話：每個(gè)人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。通常來(lái)說(shuō)，在三個(gè)環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多： ①銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開(kāi)費(fèi)用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更多的利潤(rùn)，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用。 ③公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來(lái)研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。所以在現(xiàn)實(shí)生活中，餐館一個(gè)月沒(méi)有生意必然會(huì)關(guān)門，擺小攤的三天不開(kāi)張必然會(huì)挪個(gè)地方，跨國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時(shí)候第一個(gè)成本控制措施就是裁員，因?yàn)樗麄兌己ε略跊](méi)有收入的時(shí)候、收入降低的時(shí)候，每個(gè)月的固定成本還保持在原來(lái)的高位運(yùn)行。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤(rùn)下降的原因很好查找，一查就能查出來(lái)，原來(lái)是某項(xiàng)直接成本變高了，老板肯定說(shuō)不行，必須得降下來(lái)，直接成本管理起來(lái)比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。明年銷售收入要比今年增長(zhǎng)80%，那么明年采購(gòu)部的會(huì)議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬(wàn)呢，這就更難說(shuō)的清楚了。 我們的處理方法是用作業(yè)成本法對(duì)間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)?，分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比，從而倒擠出合理的間接成本。 不增值的工作有2種情況： （1）這個(gè)工作本身不增值：比如多余的操作動(dòng)作、等待時(shí)間、空閑時(shí)間； （2）這個(gè)工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時(shí)是增值的，超過(guò)了正常水平時(shí)是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫(kù)存是正常的增值工作，超高庫(kù)存是不增值的工作等等； 砍掉各種非附加價(jià)值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對(duì)這些部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。因?yàn)榇藭r(shí)他被激勵(lì)了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)，他有動(dòng)力去節(jié)約成本；另一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶給他壓力，不降低成本，競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人就沒(méi)有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。要做好材料成本控制，涉及到多個(gè)部門的工作。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為BOM。 物料清單一旦制定出來(lái)就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書(shū)面修改，并及時(shí)的書(shū)面?zhèn)鬟_(dá)到上面的6個(gè)部門。 5. 購(gòu)料管理：材料的采購(gòu)區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。 【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會(huì)用得上的材料叫常用材料。最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開(kāi)了存儲(chǔ)環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。； （2）非工藝性消耗：在下料或加工制造的過(guò)程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗(yàn)、運(yùn)輸不善、保管不善等方面的損耗。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計(jì)算。 【4】燃料動(dòng)力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。 、邊角料的問(wèn)題：在生產(chǎn)上，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)以下情況： （1）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上； （2）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時(shí)，可以用別的材料代替使用。 ②使用的是邊角余料：此時(shí)不需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)檫吔怯嗔铣杀疽呀?jīng)在原先領(lǐng)料的時(shí)候計(jì)入成本里了，不需要重復(fù)計(jì)算了。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復(fù)雜，因?yàn)楣竞芏嗖块T的工作活動(dòng)都會(huì)影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個(gè)部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來(lái)說(shuō)： 【1】銷售部： （1）做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃； （2）搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭(zhēng)議的幾率； （3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書(shū)面通知我公司；一旦客戶未來(lái)訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購(gòu)部減少備料。 【4】生產(chǎn)部： （1）做好生產(chǎn)計(jì)劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等……這些問(wèn)題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的。 （2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不好解決的問(wèn)題，往往是跨部門的問(wèn)題。如果技術(shù)藍(lán)圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要徹底搞懂這個(gè)技術(shù)藍(lán)圖的意思，客戶真正想表達(dá)的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無(wú)效生產(chǎn)； 【2】藍(lán)圖本身要寫清楚、標(biāo)示清楚、印刷清楚、字跡清楚。具體步驟分為2步： （1）第一步： ①每一項(xiàng)生產(chǎn)工作、每一種機(jī)器設(shè)備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來(lái)，形成一個(gè)操作規(guī)范； ②本道工序的特別注意事項(xiàng)是什么、關(guān)鍵點(diǎn)是什么，寫到操作規(guī)范里去； ③本道工序是否達(dá)標(biāo)的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢查工具、檢查方法和檢查標(biāo)準(zhǔn)。比如上下道工序的生產(chǎn)線距離挪的更近一些，減少搬運(yùn)時(shí)間和等待時(shí)間。這時(shí)需要設(shè)計(jì)一些工具、模具、夾具，進(jìn)行技術(shù)更新和技術(shù)改造等方法來(lái)提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)； 諸如此類的問(wèn)題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過(guò)試制制度，可以及早發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題，避免更大的損失。 同時(shí)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門的人要經(jīng)常的坐在一起開(kāi)會(huì)，共同研究生產(chǎn)過(guò)程中有哪些地方應(yīng)該改進(jìn)，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問(wèn)題。如果在某一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問(wèn)題，堵塞住了，就會(huì)造成整個(gè)生產(chǎn)線的停頓，和生產(chǎn)速度的下降。企業(yè)應(yīng)該集中技術(shù)力量攻關(guān)，改變這種局面，提升這個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，從而提高了整個(gè)生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。清潔工作和潤(rùn)滑工作由一線操作人員來(lái)做，具體工作包括： ①保養(yǎng)部位； ②保養(yǎng)周期； ③保養(yǎng)工具； ④保養(yǎng)方法； ⑤保養(yǎng)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)； （2）二級(jí)保養(yǎng)制度：由機(jī)器維護(hù)修理人員定期對(duì)機(jī)器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來(lái)檢查一遍，具體工作同上，也是5項(xiàng)。沒(méi)問(wèn)題了再開(kāi)始進(jìn)行大批量生產(chǎn)。、節(jié)約生產(chǎn)成本：生產(chǎn)過(guò)程中不增值的、不必要的工作就是浪費(fèi)。特征如下： （1）物料堆積如山，一時(shí)用不上； （2）設(shè)備閑置用不上； （3）人員雇傭過(guò)多； （4）生產(chǎn)空間閑置用不上； 過(guò)量生產(chǎn)的產(chǎn)生原因很多： （1）前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套； （2）生產(chǎn)人員和生產(chǎn)計(jì)劃人員之間溝通不夠； （3）機(jī)器換型、調(diào)整時(shí)間不夠； （4）工時(shí)利用率低； （5）缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃； （6）為了防止做壞做錯(cuò)，而多生產(chǎn)幾個(gè)配套零件，結(jié)果多生產(chǎn)出來(lái)的部分在裝配環(huán)節(jié)用不上； （7）淡季時(shí)為了避免工人放假而盲目生產(chǎn)，結(jié)果到了旺季時(shí)市場(chǎng)改變了，產(chǎn)品過(guò)時(shí)了，原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了； （8）員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量； （9）因?yàn)閾?dān)心完不成生產(chǎn)任務(wù)而提前開(kāi)工生產(chǎn)； （10）因?yàn)楹ε略O(shè)備空閑而滿負(fù)荷生產(chǎn)。過(guò)量庫(kù)存的特征、 產(chǎn)生原因、危害性及應(yīng)對(duì)措施見(jiàn)《制造業(yè)庫(kù)存成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》，這里不多說(shuō)了； 【3】搬運(yùn)與運(yùn)輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動(dòng)都是多余的、浪費(fèi)的。精益生產(chǎn)的搬運(yùn)要求有： （1）地點(diǎn)準(zhǔn)，直接送到需求點(diǎn)上； （2）品種準(zhǔn)，只搬運(yùn)現(xiàn)在需要的品種； （3）質(zhì)量準(zhǔn)，拿來(lái)就能用，拒絕次品、返工與返修； （4）數(shù)量準(zhǔn)，既不搬多，也不搬少； （5）時(shí)間準(zhǔn)，既不提前，也不延誤； （6）方法準(zhǔn)，生產(chǎn)線挨在一起最好，工序連續(xù)，使用傳送帶、滑臺(tái)搬運(yùn)，其次使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運(yùn)。 （2）加工浪費(fèi)：如果加工所消耗的資源超出了零件本身設(shè)計(jì)的功能，那也是一種浪費(fèi)，特征是： ①低檔產(chǎn)品所用的原材料質(zhì)量過(guò)好了，說(shuō)白了就是低檔產(chǎn)品不配用好材料； ②流水線負(fù)荷不足，機(jī)器經(jīng)?？辙D(zhuǎn)。比如原材料進(jìn)料檢驗(yàn)和在制品檢驗(yàn)等等。 有專家會(huì)改良員工的多余動(dòng)作，縮小手的活動(dòng)范圍，保持手的高度，在身體周圍30公分移動(dòng)。 （4）生產(chǎn)場(chǎng)地的等待：生產(chǎn)場(chǎng)地閑置下來(lái)，用不上； （5）其他時(shí)間的等待： ①缺料的，在等料； ②缺工具的，在等工具； ③缺圖紙的，在等圖紙； ④缺模具、刀具的，在等模具、刀具； ⑤上道工序?yàn)槠款i工序的，下道工序在等上道工序； 以上的各種等待都是浪費(fèi)，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個(gè)人、每個(gè)部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了。）制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃（四） 16. 關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表：生產(chǎn)績(jī)效衡量的基本工具就是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是每種產(chǎn)品在工廠的生產(chǎn)，都要設(shè)定好一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量有多少，在這一個(gè)小時(shí)里面，需要投入多少人力來(lái)工作，依此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。其中，日本企業(yè)規(guī)定，所謂合理的勞動(dòng)強(qiáng)度是指由45歲左右的中年婦