【正文】 在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設(shè)備等 ，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產(chǎn)方式。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學(xué)品，可按單位面積或重量計；　與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來制定。19燃料消耗定額的制定　　對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導(dǎo)熱油所需燃料定額。23　工時定額是在正常操作條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法及合理的勞動強度和速度下完成符合質(zhì)量要求的工作所需的作業(yè)時間。30　　一般適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，尤其是存貨品種變動不大的企業(yè)，并且對企業(yè)的管理有很高的要求?！　≌：图雌诘臉?biāo)準(zhǔn)成本都應(yīng)當(dāng)制定得合理、恰當(dāng)。目標(biāo)成本法的目的 :是研發(fā)及設(shè)計階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。通過這一過程，作業(yè)成本計算改進(jìn)了傳統(tǒng)的成本分配方法采用單一成本分配基礎(chǔ) (例如 :直接人工小時、機器小時等等 )的弱點，力圖找到資源消耗與成本對象之間的因果關(guān)系，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本 。2. Negotiation（談判）與 Bid（招標(biāo)）采購： 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的41降低采購成本的十大手法 5. 杠桿采購： 各事業(yè)單位或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。法、行為和計劃?！　?2. 在 現(xiàn)場 等候的 時間 ： 員 工只是在一旁 監(jiān) 看自 動 化機器，或必 須 站在一旁等候下一個 處 理步 驟 、工具、供 應(yīng) 、零部件等，或是因 為 存 貨 用完、整批 處 理延 遲 、機器設(shè)備 停工、 產(chǎn) 能瓶 頸 等因 為 造成 員 工 暫時 沒有工作可做。此外， 過 多存 貨還 造成其他 隱 藏性 問題 ，例如生產(chǎn) 不均衡、供 應(yīng) 者延 遲遞 送、瑕疵品、機器 設(shè)備 停工。修理或重做、 報廢 、更 換 生 產(chǎn) 、 檢驗等，意味著 處 理、 時間 與精力的浪 費 。?　但目前很多企業(yè)把企業(yè)成本定義為：資金占用、原輔材料、設(shè)備耗材、辦公管理、銷售經(jīng)營、工資福利以及不可預(yù)支費用等，最重要的是企業(yè)把這些成本計算、概算都統(tǒng)統(tǒng)交給財務(wù)部門去處理，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把最致命的成本 ——“ 員工培訓(xùn) ” 忽略了，為什么說員工培訓(xùn)是企業(yè)的最大的致命成本呢？?　作為企業(yè)一名員工，薪酬福利靠誰提供，靠企業(yè)；支付員工的薪酬靠誰來提供，靠顧客；企業(yè)中誰來實現(xiàn)與顧客的成交和供貨，靠員工。假如企業(yè)員工都不進(jìn)行培訓(xùn)提高，試想每個企業(yè)都有各自的特色與思路，單靠從書本上學(xué)的知識在實際工作去應(yīng)用行嗎？71企業(yè)最大的成本是什么 ?培訓(xùn)？損失？信任？? 假如不培訓(xùn)員工，所有員工都一成不變的重復(fù)著 “ 昨天的故事 ” ，企業(yè)能有生機嗎？假如不培訓(xùn)員工，新的知識、新的技術(shù)不能在生產(chǎn)中有效運用和實施，企業(yè)能發(fā)展、前進(jìn)嗎？假如不培訓(xùn)員工，工作激情、銷售手段如何能提高？這樣的企業(yè)能壯大嗎？ ? 在雜技表演中有這么一句話： “ 一天不練，自己知道；兩天不練，行家知道；三天不練，外行知道 ” 。反之，通過對員工經(jīng)常的不間斷的培訓(xùn)：讓員工整天積極主動的工作；熱情負(fù)責(zé)的工作；快樂向上的工作；創(chuàng)新努力的工作。這時候沃爾瑪會拼命地壓低供應(yīng)商的進(jìn)貨價格，直到對方接受為止，否則只能放棄進(jìn)入這個 “ 零售業(yè)帝國 ” 。沃爾瑪?shù)?CEO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。不僅如此，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也簡樸的讓人不可想象。73沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)?三個方面很慷慨 ：?信息技術(shù)上投巨資 沃爾瑪是世界上最早對信息技術(shù)進(jìn)行大量投資的零售商之一，早在 1978年就在美國休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。沃爾瑪積極地在社區(qū)中扮演友善鄰居的角色，為了演好這個角色，沃爾瑪?shù)膯T工到養(yǎng)老院照顧老人的生活、為聾啞兒童康復(fù)中心捐贈教學(xué)儀器、在學(xué)校設(shè)立獎學(xué)金 …… 這些 “ 善舉 ” 為沃爾瑪贏得的贊譽可不是能用金錢來計算的。74沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)? 摳與不摳間的平衡藝術(shù)： 沃爾瑪要實現(xiàn)其 “ 天天平價 ” 的承諾就要想盡一切辦法節(jié)約成本，物美價廉的商品最能吸引沃爾瑪?shù)难酃狻?20232023年，在全球 500強企業(yè)排名中，沃爾瑪再度蟬聯(lián)首位，其輝煌業(yè)績的實現(xiàn)，不能說沒有在 “ 摳 ” 與 “ 不摳 ” 之間尋平衡的功勞。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點寒酸，但在公關(guān)手段上的 “ 物盡其用 ” 卻為其樹立了良好的社會形象，同時也最大可能地降低了所需費用。沃爾瑪為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。這個投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時每刻對每種商品的銷售情況進(jìn)行統(tǒng)計和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進(jìn)行必要的調(diào)整。而且這樣的廣告也不是誰都能得到的，顧客只有在購物超過百元時才能得到一張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是 “ 肥水不流外人田 ” ，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見 “ 打 17909，長話可省錢 ”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著 “ 標(biāo)簽不可作他用 ” 的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的 ……? 廣告商 有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，無論在美國還是世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。供應(yīng)商的 “ 痛苦 ” 換來的是沃爾瑪超低的經(jīng)營成本。 72沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)?三種人認(rèn)為他很摳：? 供應(yīng)商 要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商很難！因為在一般情況下，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產(chǎn)商打交道。不培訓(xùn)最嚴(yán)重的后果是這些員工會隨時得罪顧客，在顧客中不斷產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，這種隱形的危害，是企業(yè)最致命的成本。換言之，企業(yè)的盈虧、財富的增減、發(fā)展的快慢與員工的工作態(tài)度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情感、人格魅力、道德修養(yǎng)、社會責(zé)任等有著決定性的作用。 51只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實際需要　　　　　　　　　　　　　　　　　　　只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間的平衡和配套多勞多得造成生產(chǎn)