【正文】 在需要的時(shí)候，提供所需要的材料、零件和設(shè)備等 ，從而避免庫(kù)存帶來(lái)的閑置浪費(fèi)，因此又稱(chēng)為無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學(xué)品，可按單位面積或重量計(jì)；　與設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間或工作日來(lái)制定。19燃料消耗定額的制定　　對(duì)動(dòng)力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導(dǎo)熱油所需燃料定額。23　工時(shí)定額是在正常操作條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法及合理的勞動(dòng)強(qiáng)度和速度下完成符合質(zhì)量要求的工作所需的作業(yè)時(shí)間。30　　一般適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，尤其是存貨品種變動(dòng)不大的企業(yè)，并且對(duì)企業(yè)的管理有很高的要求。　　正常和即期的標(biāo)準(zhǔn)成本都應(yīng)當(dāng)制定得合理、恰當(dāng)。目標(biāo)成本法的目的 :是研發(fā)及設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過(guò)程降低成本。通過(guò)這一過(guò)程，作業(yè)成本計(jì)算改進(jìn)了傳統(tǒng)的成本分配方法采用單一成本分配基礎(chǔ) (例如 :直接人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)等等 )的弱點(diǎn)，力圖找到資源消耗與成本對(duì)象之間的因果關(guān)系，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本 。2. Negotiation（談判）與 Bid（招標(biāo)）采購(gòu)： 談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的41降低采購(gòu)成本的十大手法 5. 杠桿采購(gòu)： 各事業(yè)單位或不同部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。法、行為和計(jì)劃。　　 2. 在 現(xiàn)場(chǎng) 等候的 時(shí)間 ： 員 工只是在一旁 監(jiān) 看自 動(dòng) 化機(jī)器，或必 須 站在一旁等候下一個(gè) 處 理步 驟 、工具、供 應(yīng) 、零部件等，或是因 為 存 貨 用完、整批 處 理延 遲 、機(jī)器設(shè)備 停工、 產(chǎn) 能瓶 頸 等因 為 造成 員 工 暫時(shí) 沒(méi)有工作可做。此外， 過(guò) 多存 貨還 造成其他 隱 藏性 問(wèn)題 ，例如生產(chǎn) 不均衡、供 應(yīng) 者延 遲遞 送、瑕疵品、機(jī)器 設(shè)備 停工。修理或重做、 報(bào)廢 、更 換 生 產(chǎn) 、 檢驗(yàn)等，意味著 處 理、 時(shí)間 與精力的浪 費(fèi) 。?　但目前很多企業(yè)把企業(yè)成本定義為：資金占用、原輔材料、設(shè)備耗材、辦公管理、銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)、工資福利以及不可預(yù)支費(fèi)用等，最重要的是企業(yè)把這些成本計(jì)算、概算都統(tǒng)統(tǒng)交給財(cái)務(wù)部門(mén)去處理，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把最致命的成本 ——“ 員工培訓(xùn) ” 忽略了，為什么說(shuō)員工培訓(xùn)是企業(yè)的最大的致命成本呢？?　作為企業(yè)一名員工，薪酬福利靠誰(shuí)提供，靠企業(yè)；支付員工的薪酬靠誰(shuí)來(lái)提供，靠顧客；企業(yè)中誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)與顧客的成交和供貨，靠員工。假如企業(yè)員工都不進(jìn)行培訓(xùn)提高，試想每個(gè)企業(yè)都有各自的特色與思路，單靠從書(shū)本上學(xué)的知識(shí)在實(shí)際工作去應(yīng)用行嗎？71企業(yè)最大的成本是什么 ?培訓(xùn)？損失？信任？? 假如不培訓(xùn)員工，所有員工都一成不變的重復(fù)著 “ 昨天的故事 ” ，企業(yè)能有生機(jī)嗎？假如不培訓(xùn)員工，新的知識(shí)、新的技術(shù)不能在生產(chǎn)中有效運(yùn)用和實(shí)施，企業(yè)能發(fā)展、前進(jìn)嗎？假如不培訓(xùn)員工，工作激情、銷(xiāo)售手段如何能提高？這樣的企業(yè)能壯大嗎？ ? 在雜技表演中有這么一句話(huà)： “ 一天不練，自己知道；兩天不練，行家知道；三天不練，外行知道 ” 。反之，通過(guò)對(duì)員工經(jīng)常的不間斷的培訓(xùn)：讓員工整天積極主動(dòng)的工作；熱情負(fù)責(zé)的工作；快樂(lè)向上的工作；創(chuàng)新努力的工作。這時(shí)候沃爾瑪會(huì)拼命地壓低供應(yīng)商的進(jìn)貨價(jià)格，直到對(duì)方接受為止，否則只能放棄進(jìn)入這個(gè) “ 零售業(yè)帝國(guó) ” 。沃爾瑪?shù)?CEO開(kāi)的只是一輛大眾公司的甲殼蟲(chóng)，而且為了省錢(qián)，出差時(shí)他還跟別人合住過(guò)一個(gè)客房。不僅如此，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也簡(jiǎn)樸的讓人不可想象。73沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)?三個(gè)方面很慷慨 ：?信息技術(shù)上投巨資 沃爾瑪是世界上最早對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行大量投資的零售商之一，早在 1978年就在美國(guó)休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。沃爾瑪積極地在社區(qū)中扮演友善鄰居的角色，為了演好這個(gè)角色，沃爾瑪?shù)膯T工到養(yǎng)老院照顧老人的生活、為聾啞兒童康復(fù)中心捐贈(zèng)教學(xué)儀器、在學(xué)校設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金 …… 這些 “ 善舉 ” 為沃爾瑪贏得的贊譽(yù)可不是能用金錢(qián)來(lái)計(jì)算的。74沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)? 摳與不摳間的平衡藝術(shù)： 沃爾瑪要實(shí)現(xiàn)其 “ 天天平價(jià) ” 的承諾就要想盡一切辦法節(jié)約成本，物美價(jià)廉的商品最能吸引沃爾瑪?shù)难酃狻?20232023年，在全球 500強(qiáng)企業(yè)排名中，沃爾瑪再度蟬聯(lián)首位，其輝煌業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，不能說(shuō)沒(méi)有在 “ 摳 ” 與 “ 不摳 ” 之間尋平衡的功勞。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點(diǎn)寒酸，但在公關(guān)手段上的 “ 物盡其用 ” 卻為其樹(shù)立了良好的社會(huì)形象，同時(shí)也最大可能地降低了所需費(fèi)用。沃爾瑪為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。這個(gè)投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買(mǎi)什么，還能每時(shí)每刻對(duì)每種商品的銷(xiāo)售情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，篩選出暢銷(xiāo)品和滯銷(xiāo)品，以便進(jìn)行必要的調(diào)整。而且這樣的廣告也不是誰(shuí)都能得到的，顧客只有在購(gòu)物超過(guò)百元時(shí)才能得到一張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是 “ 肥水不流外人田 ” ，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見(jiàn) “ 打 17909，長(zhǎng)話(huà)可省錢(qián) ”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫(xiě)著 “ 標(biāo)簽不可作他用 ” 的提醒；在沃爾瑪簡(jiǎn)樸如大賣(mài)場(chǎng)的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開(kāi)會(huì)記住要把公司發(fā)的筆帶回來(lái)，因?yàn)楣P是要以舊換新的 ……? 廣告商 有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，無(wú)論在美國(guó)還是世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。供應(yīng)商的 “ 痛苦 ” 換來(lái)的是沃爾瑪超低的經(jīng)營(yíng)成本。 72沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù)?三種人認(rèn)為他很摳：? 供應(yīng)商 要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商很難！因?yàn)樵谝话闱闆r下，沃爾瑪會(huì)盡量繞過(guò)中間商直接和生產(chǎn)商打交道。不培訓(xùn)最嚴(yán)重的后果是這些員工會(huì)隨時(shí)得罪顧客，在顧客中不斷產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，這種隱形的危害，是企業(yè)最致命的成本。換言之，企業(yè)的盈虧、財(cái)富的增減、發(fā)展的快慢與員工的工作態(tài)度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情感、人格魅力、道德修養(yǎng)、社會(huì)責(zé)任等有著決定性的作用。 51只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實(shí)際需要　　　　　　　　　　　　　　　　　　　只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間的平衡和配套多勞多得造成生產(chǎn)