生產(chǎn)成本控制方法-預(yù)覽頁
【正文】 消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如潤滑油、軸承、接觸器等； 與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應(yīng)先以標(biāo)準(zhǔn)燃料（即每公斤標(biāo)準(zhǔn)燃料發(fā)熱量 7000大卡）計(jì)算，然后根據(jù)熱當(dāng)量換算成實(shí)際燃料。它具有以下五項(xiàng)主要因素： 正常的操作條件：不易引起疲勞的操作，如女工 搬運(yùn)重量不宜超過 熟練程度：大多數(shù)普通中等偏上作業(yè)者能掌握 作業(yè)方法：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的方法 勞動(dòng)強(qiáng)度與速度：適合大多數(shù)操作者 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：以滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為準(zhǔn)勞動(dòng)定額－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)24標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)主體作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間凈作業(yè)時(shí)間寬放時(shí)間 凈準(zhǔn)備時(shí)間一般寬放寬放時(shí)間 特殊寬放特殊寬放一般寬放標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的構(gòu)成25寬放一般寬放人的生理寬放作業(yè)寬放－－由于材料、零件、 工具及作業(yè)外因造成私事寬放疲勞寬放試制寬放惡劣天氣的寬放管理寬放機(jī)械干擾的寬放特種作業(yè)寬放特殊寬放26作業(yè)寬放：一般要求在 15分鐘內(nèi)完成，超過 15分鐘應(yīng)列 為一道工序進(jìn)行，寬放內(nèi)容為 作業(yè)臺(tái)及場(chǎng)地的簡(jiǎn)單清潔與準(zhǔn)備，包括轉(zhuǎn)換產(chǎn)品品 種的時(shí)間消耗 由于來料及零件不良造成的停頓生理寬放：喝水、擦汗、上廁所、工間休息疲勞寬放：輕松工作：為正常工作時(shí)間的 2－ 5% 較重工作：為正常工作時(shí)間的 5－ 7% 重體力：為正常工作時(shí)間的 8－ 10%特殊寬放：根據(jù)產(chǎn)品的工藝特點(diǎn)或生產(chǎn)計(jì)劃周期的長短 可以設(shè)定特殊寬放，無特別原因不能輕易設(shè) 定27準(zhǔn)備工具：秒表、記錄板、表格、筆事前聯(lián)絡(luò)－不影響正常工作，斜前方 2米處為宜多次取值，加權(quán)平均怎樣進(jìn)行時(shí)間測(cè)定28作業(yè)速度作業(yè)條件照明溫度、濕度音響色彩身體條件人際關(guān)系經(jīng)濟(jì)狀態(tài)其他成員上司同事保障升職的機(jī)會(huì)上司與同事評(píng)價(jià)企業(yè)文化的認(rèn)同報(bào)酬合理程度適應(yīng)性身體條件培訓(xùn)技術(shù)水平設(shè)備的操作性努力度熟練度精神支持29標(biāo)準(zhǔn)成本管理標(biāo)準(zhǔn)成本法 是把生產(chǎn)過程開始之前的事前計(jì)劃、生產(chǎn)過程進(jìn)行中的事中控制和生產(chǎn)過程完成之后的事后計(jì)算和分析有機(jī)結(jié)合起來的一種成本計(jì)算方法。而單件、小批和試制性生產(chǎn)企業(yè)因?yàn)橐磸?fù)制定、修改標(biāo)準(zhǔn)成本，得不償失，比較少采用。太高的標(biāo)準(zhǔn)難以實(shí)現(xiàn)，高不可攀，適得其反，會(huì)挫傷員工的積極性；太低的標(biāo)準(zhǔn)為懶惰、低效率和浪費(fèi)開了方便之門，影響了企業(yè)的效益。 34 目標(biāo)成本管理的核心在于目標(biāo)成本的制定和 目標(biāo)成本的分解 , 產(chǎn)品各零件、部件的目標(biāo)成本按價(jià)值分析方 法獲取 目標(biāo)成本 =預(yù)計(jì)銷售收入－應(yīng)繳稅金－目標(biāo)利潤目標(biāo)利潤 =預(yù)計(jì)銷售收入 目標(biāo)銷售利潤率目標(biāo)成本管理35目標(biāo)成本的建立市場(chǎng)調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析定義產(chǎn)品 /顧客定位了解顧客需求決定產(chǎn)品特征市場(chǎng)價(jià)格目標(biāo)成本必須的利潤36進(jìn)行最初的成本估計(jì)與目標(biāo)成本比較運(yùn)用成本分析設(shè)計(jì)產(chǎn)品 /流程估計(jì)可達(dá)到的成本運(yùn)用價(jià)值工程按設(shè)計(jì)投入生產(chǎn)實(shí)行持續(xù)改進(jìn)實(shí)際成本計(jì)算成本差異 計(jì)劃壓縮成本 生產(chǎn)過程目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)37 作業(yè)成本計(jì)算是 80年代初期在國外的一些公司中開始萌芽的，至今已有 20多年的歷史。作業(yè)成本法 （ ABC）38采購對(duì)成本的影響銷售： ￥ 100 成本分析：采購 ￥ 50/其它 ￥ 40稅前利潤： ￥ 10銷售： ￥ 110 成本分析：采購 ￥ 55/其它 ￥ 44稅前利潤： ￥ 11銷售增加 10元銷售： ￥ 100 成本分析：采購 ￥ 49/其它 ￥ 40稅前利潤： ￥ 11采購下降 1元 采購成本下降 1%，相當(dāng)于銷售額提高 10%利潤增加 1元39不同采購模式的比較40降低采購成本的十大手法 （ VA），價(jià)值工程（ VE） 企化采購成本： 針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì) ：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。認(rèn)識(shí)浪費(fèi)認(rèn)識(shí)浪費(fèi)注意 真正的價(jià)值是你不 真正的價(jià)值是你不能命令或控制的東西，能命令或控制的東西，它只存在于顧客心里?！ ?3. 不必要的運(yùn) 輸 ： 長 距離搬運(yùn)在制品，缺乏效率的運(yùn) 輸 ， 進(jìn) 出 倉庫 或在流程之 間搬運(yùn)原材料、零部件或最 終 成品?！ ?6. 不必要的移 動(dòng) 搬運(yùn)： 員 工在工作的 過 程中，任何浪 費(fèi) 、不必要的 動(dòng) 作，例如 尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。 未被使用的 員 工 創(chuàng) 造力：由于未使 員 工參與、投入或未能 傾 聽 員 工意 見 而造成未能善用 員 工的 時(shí)間 、構(gòu)想、技能，使 員 工失去改善與學(xué) 習(xí) 機(jī)會(huì)。由此可見，員工在企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益的過程中起著不可替代的作用。同理，企業(yè)的員工如果不培訓(xùn)、不提高，很難使其自覺或不自覺的維護(hù)企業(yè)的利益，節(jié)省企業(yè)的經(jīng)營成本 ,創(chuàng)造企業(yè)的更大價(jià)值。一天頂三天；一個(gè)頂四個(gè)；一月頂五月的工作，企業(yè)的效率成本誰劃算呢？因此，企業(yè)的最大成本是擁有一批沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工。如果供應(yīng)商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他就別想和沃爾瑪有下一次的接觸了。對(duì)員工也同樣如此。僅僅是黑白兩色的幾張紙，彩頁很少見。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進(jìn)的，其投資額累計(jì)多達(dá)十億多美元。?員工培訓(xùn)很舍得 沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)重要任務(wù)。而辦公費(fèi)用也是 “ 節(jié)流 ” 的重要部分，沃爾瑪深知 “ 聚沙成塔 ” 的道理，所以在日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，他們都是盡可能地節(jié)約再節(jié)約。75 謝謝您的支持 祝您工作順利76演講完畢，謝謝觀看！
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