【正文】 的內(nèi)容因?yàn)橘Y源控制和獎(jiǎng)懲的緣故會(huì)受限制，不單是部門(mén)的控制。 組織管理自上而下的方法克勞士比說(shuō)：85%的成本控制都可以在下層完成，即在一線(xiàn)操作人員那里完成，在剩下15%的成本控制中，有13%可以通過(guò)部門(mén)之間的協(xié)作、配合來(lái)完成。 滯后的報(bào)告 因?yàn)槭切袨榘l(fā)生之后的報(bào)告，所以只能事后控制，事前、事中的過(guò)程控制無(wú)法進(jìn)行。 向經(jīng)理和操作人員提供關(guān)于工序效率的經(jīng)濟(jì)反饋。成本系統(tǒng)期望完成三個(gè)功能，但期望與現(xiàn)實(shí)有距離，只有通過(guò)努力與合理的方法，才能減小期望與現(xiàn)實(shí)的差距。 生產(chǎn)制造階段這是過(guò)程控制，如果發(fā)現(xiàn)成本有突破的可能，如果發(fā)現(xiàn)是原材料的問(wèn)題、采購(gòu)的問(wèn)題、供應(yīng)鏈的問(wèn)題、生產(chǎn)過(guò)程中間浪費(fèi)太大、或者是工人責(zé)任心不強(qiáng)，企業(yè)就要采取有針對(duì)性的對(duì)策，這就是過(guò)程控制。無(wú)論設(shè)計(jì)成成本，設(shè)計(jì)成計(jì)劃指標(biāo)，設(shè)計(jì)成消耗定義，或者設(shè)計(jì)成費(fèi)用預(yù)算都可以，基礎(chǔ)比較雄厚的，會(huì)計(jì)技術(shù)比較熟練的，會(huì)計(jì)成本體系是合理科學(xué)的，像GPK，是定目標(biāo)成本。 目標(biāo)成本；198。 沉沒(méi)成本、重置成本和現(xiàn)付成本；198。 直接成本與間接成本；198?！泵绹?guó)哈佛大學(xué)的專(zhuān)家也有高度評(píng)價(jià)，他說(shuō)，GPK完成的東西，提供透明的成本績(jī)效信息，然后能找出成本的動(dòng)因、成本的軌跡，從而完成對(duì)成本的控制和管理。在每個(gè)成本中心，支出都被分成可變成本和固定成本。以卡特彼勒公司的成本系統(tǒng)為例，建立“責(zé)任中心”用于：198。這是一種國(guó)際通用的產(chǎn)品成本計(jì)算方法。成本習(xí)性（成本性態(tài)）傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理有“成本歸集”與“成本分配”，歸集和分配都叫制造成本法，在國(guó)內(nèi)或國(guó)際上的一些企業(yè)，都用以下幾種方法來(lái)歸集和分配：分批法分批就是按批次，即按訂單進(jìn)行成本的統(tǒng)計(jì)，就是一批訂單來(lái)了，集中統(tǒng)計(jì)這一批訂單的成本，然后完成成本歸集，再進(jìn)行成本分配，最終完成對(duì)成本的了解。制造成本直接成本是指直接原材料，比如生產(chǎn)汽車(chē)時(shí)，鋼板就是原材料的直接成本。可避免成本與不可避免成本；198。差別成本與邊際成本；198。成本是個(gè)多維的概念根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于成本可以進(jìn)行不同的分類(lèi)：198?！边@是西方國(guó)家對(duì)成本最常見(jiàn)的定義。成本可以分為未耗盡和已耗，未耗成本可用未來(lái)的收入負(fù)擔(dān)，例如存貨、預(yù)付費(fèi)用、廠(chǎng)房、投資、遞延費(fèi)用等；已耗成本不能由未來(lái)的收入負(fù)擔(dān)，故應(yīng)列為收入的減項(xiàng)，或借記保留盈余，例如，出售產(chǎn)品或其他資產(chǎn)的成本及當(dāng)期費(fèi)用。日本人的精益制造模式完成了人類(lèi)制造業(yè)歷史上的第三次革命，使成本控制有了革命性的進(jìn)步?！百|(zhì)量管理的目的是減少和消滅廢品、殘次品，降低不合格率和返工率，這些努力本身就可以降低和消滅浪費(fèi)，從而降低成本。在上個(gè)世紀(jì)早期，這樣的弱點(diǎn)在工廠(chǎng)里是很普遍的，在當(dāng)時(shí)先進(jìn)的工廠(chǎng)里也是如此。198。198。198。他把整個(gè)工程分成了一個(gè)個(gè)的小塊，即采用直線(xiàn)職能制，相應(yīng)的績(jī)效考核的制度也是按照這種職能制來(lái)設(shè)計(jì)的。約瑟夫?M?朱蘭在4萬(wàn)人的工廠(chǎng)里邊工作主要是質(zhì)量管理，他從檢驗(yàn)完成的產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了巨大的浪費(fèi)，但當(dāng)時(shí)這些浪費(fèi)是如何造成的，他卻找不到原因。為了保證質(zhì)量，檢驗(yàn)花費(fèi)了大量的人力。 檢驗(yàn)部作為質(zhì)量的守護(hù)神，是一個(gè)成本很高的部門(mén)。當(dāng)偶發(fā)性缺陷影響到生產(chǎn)進(jìn)度或工人的計(jì)件工資時(shí)，才能使廠(chǎng)方根據(jù)這些報(bào)告采取措施降低缺陷。所有產(chǎn)品都會(huì)產(chǎn)生缺陷，因此產(chǎn)生了極大的浪費(fèi)。198。約瑟夫?M?朱蘭約瑟夫?M?朱蘭是一位公認(rèn)的質(zhì)量大師，他對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的關(guān)注與總結(jié)如下：198。美國(guó)市場(chǎng)廣大，是在第二次工業(yè)革命期間率先實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的國(guó)家，國(guó)土面積大，國(guó)民財(cái)富多，消費(fèi)水平高，所以這個(gè)市場(chǎng)能夠容納這種流水線(xiàn)的大規(guī)模的制造，出產(chǎn)批量的產(chǎn)品。不過(guò)，隨著這一部門(mén)的發(fā)展和它重要性的增加，以及它具有的顯著價(jià)值，我們開(kāi)始產(chǎn)生了這樣的疑問(wèn)：“為什么會(huì)有這樣多的廢品？”既然不要浪費(fèi)，就應(yīng)當(dāng)注意再生。圖11 流水線(xiàn)模式與“一個(gè)流”模式因?yàn)榱魉€(xiàn)的產(chǎn)生，規(guī)模經(jīng)濟(jì)即大規(guī)模的制造變成了可能。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)198。第一講 高成本的歷史從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)成本控制和成本管理，從成本控制和成本管理的角度去認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略是關(guān)鍵的支撐因素，或者叫支撐元素，它已被證明是有效的成本控制和成本方法。 流水線(xiàn)198。如圖11，舊的大規(guī)模制造分三個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域分別完成自己的作業(yè)，整個(gè)主機(jī)從流水線(xiàn)流過(guò)，分別有不同工種加附件、零件、部件，從流水線(xiàn)上走下來(lái)就完成了裝配。于是，我們帶著這個(gè)問(wèn)題，對(duì)整個(gè)工序進(jìn)行了調(diào)查……到目前為止，由于我們研究和調(diào)查的結(jié)果，每年節(jié)約了8000磅（1磅＝ 59千克）的鋼鐵，通過(guò)重新付出勞動(dòng)進(jìn)行再生的，相當(dāng)于每年節(jié)約了300萬(wàn)美元的金額，或用另一種適當(dāng)方式以工資率換算的話(huà)，相當(dāng)于貢獻(xiàn)2000名以上的勞動(dòng)者。但是，福特發(fā)現(xiàn)了他無(wú)法改變的一個(gè)事實(shí)：一個(gè)生產(chǎn)制造模式出來(lái)以后，是需要體系來(lái)支撐的，比如會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)模式、人力資源模式、組織結(jié)構(gòu)、管理體系，這種支撐，就形成了整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，這種模式的產(chǎn)生是緩慢的，需要一定的時(shí)間，但是要改變，需要的不是一種工作和一般的行為，而是要變革和革命。 所有的檢驗(yàn)部門(mén)都保存著檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)缺陷情況的記錄。 在參加培訓(xùn)的幾周時(shí)間里，我看了很多這樣的記錄。沒(méi)有人知道這些浪費(fèi)到底有多少，財(cái)務(wù)賬簿也沒(méi)有將這些浪費(fèi)單獨(dú)列出來(lái)。198。檢驗(yàn)部在產(chǎn)品生產(chǎn)的各階段進(jìn)行檢驗(yàn)和測(cè)試，這些階段包括：原材料、在制品及成品。1929年，朱蘭所在的霍桑在工廠(chǎng)生產(chǎn)高峰期，總員工數(shù)超過(guò)了4萬(wàn)人，而檢驗(yàn)部員工數(shù)達(dá)到5200人。財(cái)務(wù)是經(jīng)營(yíng)行為的一種記錄，如果財(cái)務(wù)賬簿中不列這些內(nèi)容，就根本無(wú)法找出來(lái)。企業(yè)給每一個(gè)部門(mén)制定的績(jī)效目標(biāo)和具體績(jī)效指標(biāo)是不一樣的，但是這些績(jī)效指標(biāo)又是相關(guān)聯(lián)的。 由于缺陷造成的長(zhǎng)期浪費(fèi)是巨大的，但朱蘭仍然沒(méi)有著手解決浪費(fèi)。 大多數(shù)生產(chǎn)工人無(wú)權(quán)控制自己的工作。 沒(méi)有意識(shí)到檢驗(yàn)員并不能在工作時(shí)間保持100%的注意力，檢驗(yàn)是一個(gè)很容易出錯(cuò)的過(guò)程。菲利浦?克勞士比另一位質(zhì)量管理大師菲利浦?克勞士比斷言：“85%以上的問(wèn)題都可以在基層得到解決；剩下的15%當(dāng)中，大概有13%可以在二級(jí)管理層或者兩個(gè)不同部門(mén)同意做某種改變，或以某種方式共同行動(dòng)的情況下，加以解決”。”但質(zhì)量管理是高成本的活動(dòng)，質(zhì)量管理經(jīng)由愛(ài)德華?戴明、約瑟夫?M?朱蘭以及菲利普?克勞士比等大師的努力，演變?yōu)槌杀究刂坪统杀緣嚎s！第二講 現(xiàn)行成本控制的“無(wú)奈”（上）現(xiàn)行成本控制模式的“無(wú)奈”“無(wú)奈”就在于規(guī)模流水線(xiàn)，機(jī)器一旦開(kāi)始滾動(dòng)就不好控制。什么是成本（AAA）1951年美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)給成本所下的定義為：“‘成本’是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生的價(jià)值犧牲。”1978年發(fā)布的《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念公告》對(duì)成本的說(shuō)明是：“成本是為了進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而有所失——就是為了耗用、挽救、交換、生產(chǎn)等而喪失或放棄的東西?！镀髽I(yè)會(huì)計(jì)通則》“費(fèi)用”（狹義成本）定義為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)耗費(fèi)。變動(dòng)成本與固定成本；198。機(jī)會(huì)成本與應(yīng)付成本；198?？裳泳彸杀九c不可延緩成本；198。使鋼板改變其物理形狀，改變材料的成分，這個(gè)過(guò)程是需要人來(lái)操作的，是要付出工資的，這就是人工費(fèi)用。分步法分步法就是分步驟計(jì)算每個(gè)步驟發(fā)生的成本。我國(guó)自1993年7月1日起，制造業(yè)統(tǒng)一采用制造成本法。 后勤成本中心，用來(lái)收集與購(gòu)買(mǎi)接受、操作和運(yùn)輸原材料相關(guān)的成本；198。成本中心按照最低標(biāo)準(zhǔn)安排這些成本?！咀詸z11】成本是個(gè)多維的概念，請(qǐng)您列舉幾種成本的分類(lèi)。 產(chǎn)品成本與期間成本；198。 責(zé)任成本、可控成本與不可控成本；198。 計(jì)劃指標(biāo)；198。稍落后一點(diǎn)的，要定出消耗定額或者計(jì)劃指標(biāo)、定額指標(biāo)，根據(jù)歷史的比如去年、前年的平滑線(xiàn)，然后取中間，再定出那個(gè)定額。揭示和分析成本差異揭示和分析成本差異是成本控制的重點(diǎn)。公司需要成本系統(tǒng)來(lái)執(zhí)行三項(xiàng)主要功能198。傳統(tǒng)的成本包括標(biāo)準(zhǔn)成本管理重大缺陷一些公司的成本系統(tǒng)甚至無(wú)法滿(mǎn)足完成財(cái)務(wù)報(bào)告的目標(biāo)，這是由交易記錄薄弱的內(nèi)部控制引起的，即交易沒(méi)有被記錄或交易被錯(cuò)誤地記錄。198。198。198。 評(píng)估業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本和產(chǎn)品服務(wù)顧客的整個(gè)價(jià)值鏈，也就是生產(chǎn)工廠(chǎng)以外的這條價(jià)值鏈的成本是無(wú)法評(píng)估的。把低成本作為戰(zhàn)略是一種現(xiàn)實(shí)的話(huà)題，但是，成本是可以被砍掉的嗎？如何削減成本需要戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的支撐，從戰(zhàn)略的角度去削減成本就是這部分的主要問(wèn)題。 低成本必須從戰(zhàn)略高度去看待，通過(guò)戰(zhàn)略梳理和有效的變革去解決。 首先，擁有獨(dú)立的成本計(jì)劃的企業(yè)，在衰退期能更快地站穩(wěn)腳跟，這意味著一旦經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，這些企業(yè)就能立即實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。越來(lái)越多的總會(huì)計(jì)師與高級(jí)管理層致力于發(fā)展一套用于檢查并持續(xù)削減成本的全新框架。 實(shí)施最佳實(shí)務(wù)；198。這是成本控制戰(zhàn)略的要求，是全課程的主題。他將每月工資的40%作為績(jī)效工資，考評(píng)六西格瑪?shù)呢瀼厍闆r，終于使GE變成世界第二強(qiáng)的企業(yè)，杰克?韋爾奇也成為GE通用電器最優(yōu)秀的全球首席執(zhí)行官。后續(xù)行動(dòng)主要是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析教訓(xùn)，確立新的標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)前行的后續(xù)行動(dòng)。戰(zhàn)略包含基本和長(zhǎng)期目標(biāo)，戰(zhàn)略是圍繞目標(biāo)而形成的，是從目標(biāo)延伸出來(lái)的，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有戰(zhàn)略。案例：漢武帝的戰(zhàn)略 【案例】漢武帝是中華民族歷史上的輝煌人物，稱(chēng)得上前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者。但是匈奴經(jīng)常滋擾邊界，燒殺擄掠，屠殺大漢朝的漢族子民，搶走財(cái)寶。漢武帝的口號(hào)是：寇可亡，我亦可亡。這個(gè)問(wèn)題在制定戰(zhàn)略的時(shí)候也要考慮。當(dāng)時(shí)國(guó)家的資源動(dòng)員能力不強(qiáng)，財(cái)富都聚集在兩百多個(gè)王和郡國(guó)里，大漢王朝管轄的土地只有長(zhǎng)安周?chē)膸讉€(gè)郡，所以很多人總想叛變，與匈奴人勾結(jié)。198。198。條件具備了，戰(zhàn)略制定了，構(gòu)架搭建起來(lái)了，人才也選拔好了，進(jìn)行低成本控制也就順理成章了。2. 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行人才培訓(xùn)、人崗匹配：“非常時(shí)期，當(dāng)用非常之人；非常之事，必待非常之人”。條件有了，戰(zhàn)略有了，構(gòu)架搭起來(lái)了，下一步才行動(dòng)了，人才也選好了，再搞低成本控制就順理成章了。創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念是企業(yè)最重要的一項(xiàng)工作。精神理念指導(dǎo)行為，沒(méi)有理念指導(dǎo)的行為是麻木、沒(méi)有方向的，所以，公司作為有機(jī)體，作為社會(huì)學(xué)意義上的一個(gè)結(jié)構(gòu)、一個(gè)組織，必須建立一種精神。而日本豐田就無(wú)法追求這樣的目標(biāo)，這是因?yàn)槿毡镜膰?guó)土面積狹窄，消費(fèi)能力不高。從某個(gè)角度講，企業(yè)的效益中有一半是財(cái)務(wù)人員的貢獻(xiàn)，由此可知，選擇一套適用的會(huì)計(jì)管理體系是非常必要的。建立低成本戰(zhàn)略需要具備三個(gè)方面的元素，即創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念，制定和使用恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)管理方法，支持低成本的激勵(lì)和控制措施，具備了這三個(gè)要素，也就建立了邁克爾?波特的三種戰(zhàn)略模型中的一種，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。核心的價(jià)值觀(guān)和核心的使命是從理念中來(lái)的，在這個(gè)框架里，列在上面的總比下面的要高一個(gè)戰(zhàn)略層次，在價(jià)值上也要大得多。 信息控制系統(tǒng)；198。 預(yù)算/撥款系統(tǒng)；198。一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具包括四大部分、四個(gè)支撐，每一個(gè)部分里包括若干子支撐。豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)有兩條是一般企業(yè)里沒(méi)有的：最佳安全期，最高員工士氣。198。 拉式制度【案例】拉式制度是從超市的管理中學(xué)來(lái)的。例如訂單下到生產(chǎn)車(chē)間，工長(zhǎng)接到了訂單，組織人員準(zhǔn)備開(kāi)動(dòng)第一個(gè)訂單，這時(shí)需要原材料4公斤，于是訂單流轉(zhuǎn)到了采購(gòu)部門(mén)，采購(gòu)部門(mén)馬上就像超市補(bǔ)貨那樣，及時(shí)進(jìn)行訂購(gòu)，在很短的時(shí)間內(nèi)把材料送過(guò)來(lái)。均衡生產(chǎn)有個(gè)特點(diǎn)，就是要快速地輪換模具，所以，豐田訓(xùn)練的工程技師切換模具的速度特別快；另外，應(yīng)盡量使每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備專(zhuān)有的工具能夠通用化，從而能夠完成快速切換，實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)的整合。，就地品質(zhì)管理198。 拉燈制度每一個(gè)一線(xiàn)操作人員還要執(zhí)行拉燈制度，即看到一個(gè)問(wèn)題，一拉燈，現(xiàn)場(chǎng)馬上就認(rèn)識(shí)到問(wèn)題出在哪里，需要停幾分鐘立即解決。 “五個(gè)為什么”的解決問(wèn)題的方法“五個(gè)為什么”的思維模式，就是出現(xiàn)問(wèn)題要連問(wèn)五個(gè)“為什么”，從而找到最終原因。豐田的培訓(xùn)方針和人事決策就是向多能工進(jìn)軍。生產(chǎn)中要進(jìn)行等待，上一道工序還沒(méi)制造出零件，下道工序就必須翹首以待，從而造成“孤島效應(yīng)”。杜絕浪費(fèi)的三個(gè)步驟要把十幾個(gè)浪費(fèi)的動(dòng)作減縮到最低限度，把時(shí)間縮短到最短時(shí)間，才能杜絕浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值主要的三個(gè)步驟如下：198。第六講 低成本作為戰(zhàn)略（下）豐田低成本戰(zhàn)略十四項(xiàng)管理原則 長(zhǎng)期理念原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。 使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。198。 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。198。設(shè)置一種視覺(jué)系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。在企業(yè)文化中融入發(fā)生問(wèn)題時(shí)立即暫停或減緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。198。198。198。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及工作流程。198。 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過(guò)實(shí)際測(cè)試。 不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。 寧愿從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無(wú)巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。198。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)。原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。 激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展，這種態(tài)度能夠顯示你對(duì)他們的重視。 解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追根溯源，親自觀(guān)察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的內(nèi)容來(lái)理論化。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自察看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況有膚淺的表面了解。一旦經(jīng)過(guò)周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。198。198。198。結(jié)果是帶來(lái)了浪費(fèi)的增加以及系統(tǒng)總成本的增高。利用視覺(jué)控制、看板式管理以及制度化的審核系統(tǒng)，使得浪費(fèi)情形減少，總系統(tǒng)的成本降低。通過(guò)競(jìng)標(biāo)壓低價(jià)格的工具被稱(chēng)為競(jìng)標(biāo)質(zhì)量管理，但這種管理的效果微乎其微。它用的工具是成本管理制度，價(jià)值工程和價(jià)值分析，價(jià)值鏈發(fā)展精益的供應(yīng)商、供應(yīng)商聯(lián)盟。原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員