【正文】 際成本；198。 可避免成本與不可避免成本；198。 消耗定額；198?？刂瞥杀镜男纬蛇^(guò)程198。成本控制和成本管理要齊頭并進(jìn)，要揭示和分析成本的差異，找出來(lái)差異才能進(jìn)一步尋求對(duì)策，才能夠在實(shí)際過(guò)程中進(jìn)行成本控制和成本管理。 為財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)估庫(kù)存和測(cè)算已售商品的成本；198。這種現(xiàn)象通常存在于新成立的公司里，也同樣有可能存在于成熟的公司里。 財(cái)務(wù)測(cè)量獨(dú)有的可信度交易記錄所沿用的記錄的方法，還有依據(jù)的原理的可信度和有效度有多高。 聚焦于本部門(mén)的任務(wù)控制部門(mén)能完成的成本控制確實(shí)有限，因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)的設(shè)定、經(jīng)營(yíng)成果的分析、責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，各部門(mén)都有各自獨(dú)立的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)控制都是在單獨(dú)的部門(mén)完成的，這是一個(gè)特別局限的價(jià)值鏈條。 堅(jiān)持歷史標(biāo)準(zhǔn) 要根據(jù)歷史來(lái)決定，堅(jiān)持歷史標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)。198。198。成本控制應(yīng)列為戰(zhàn)略沒(méi)有文化和理念而去推行戰(zhàn)略往往會(huì)大打折扣。198。企業(yè)高層希望借此將成本原則明確為既定的計(jì)劃，而不僅僅是運(yùn)營(yíng)中的隱含因素；希望這一計(jì)劃能轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力。 引進(jìn)有效的技術(shù)；198。，并向其授權(quán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施都需要人，所以要人崗匹配。杰克?韋爾奇成功的關(guān)鍵，首先是其擅長(zhǎng)用人，擅長(zhǎng)授權(quán)，其次是他懂得投資。改革任何一種體系都要付出一定的代價(jià)，并經(jīng)歷一定的過(guò)程，但在改革中不能舍本求末。低成本也是個(gè)戰(zhàn)略，同時(shí)是個(gè)目標(biāo)。漢武帝的目標(biāo)完成得非常出色，不管歷史對(duì)他個(gè)人的統(tǒng)治行為，對(duì)他作為一代明君，作為一代優(yōu)秀皇帝的作為有什么樣的評(píng)價(jià)，從管理的角度講，他無(wú)疑是一個(gè)中國(guó)式的管理典范。漢武帝的目標(biāo)：消滅匈奴，建立大漢朝無(wú)上的權(quán)威。就是“為什么我們只能修建萬(wàn)里長(zhǎng)城，龜縮在后面等著匈奴的進(jìn)攻，為什么不能夠建立大漢朝的騎兵集團(tuán)去進(jìn)攻匈奴，讓匈奴無(wú)處藏身，讓匈奴聽(tīng)到就顫抖，讓匈奴這個(gè)民族永遠(yuǎn)不復(fù)存在，不再來(lái)騷擾大漢，讓漢朝的子民萬(wàn)古安寧？”從防守改成進(jìn)攻是需要勇氣的。當(dāng)時(shí)的國(guó)家在文景帝的治理下，國(guó)家的主流意識(shí)形態(tài)即核心價(jià)值觀是老莊哲學(xué)，這種價(jià)值觀講究“無(wú)為而治，清凈安明”。在這樣的背景下，這個(gè)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，這個(gè)戰(zhàn)略如何制定，戰(zhàn)略應(yīng)如何配合目標(biāo)呢？上圖是匈奴與西漢的整個(gè)版圖，即漢匈對(duì)峙圖，一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)20年的戰(zhàn)爭(zhēng)，就從這張圖上打起。 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行人才培訓(xùn)、人崗匹配：“非常時(shí)期，當(dāng)用非常之人；非常之事，必待非常之人”。 建設(shè)馬政，從皇室開(kāi)始，引導(dǎo)全社會(huì)養(yǎng)精良戰(zhàn)馬。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框架、人崗匹配、績(jī)效考核、理念塑造和灌輸、人力資源支撐，這些不是幾刀能“砍”出來(lái)，而是要下功夫研究的主題。3. 重用傳奇的理財(cái)大師桑弘羊，實(shí)行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官賣”等財(cái)政國(guó)策，進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)的財(cái)政準(zhǔn)備。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框架，然后人崗匹配、績(jī)效考核，理念塑造和灌輸，人力資源來(lái)做支撐。在50年甚至80年以前，企業(yè)并沒(méi)有建立理念的概念，大家都知道在優(yōu)秀的企業(yè)中，有一種看不見(jiàn)的東西在起作用，但是不知道這種東西是什么。精神對(duì)于企業(yè)，在管理學(xué)上被稱為理念，理念的外顯或延伸，演繹成了公司文化或者企業(yè)文化，文化綜合為公司精神。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)凋零，國(guó)民疲憊，豐田模式就是在這種情況下產(chǎn)生的。MIS、IT系統(tǒng)都是現(xiàn)代信息技術(shù)的產(chǎn)物，這些系統(tǒng)在制造型企業(yè)里得以廣泛的有效利用，從而使得制造工藝也在發(fā)生變革。豐田模式豐田模式堪稱“低成本戰(zhàn)略”的標(biāo)桿，它的創(chuàng)立者是發(fā)明大王豐田秀吉——豐田公司的締造者，他和他的兒子豐田喜郎，是豐田模式的共同創(chuàng)立者。領(lǐng)導(dǎo)圍繞目標(biāo)去實(shí)施戰(zhàn)略，要靠組織的設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及團(tuán)隊(duì)和授權(quán)。 財(cái)務(wù)體系，財(cái)務(wù)是一種信息，信息被用來(lái)反饋，反饋被用來(lái)控制，控制被用來(lái)完成管理；198。 規(guī)章/流程系統(tǒng)等。要素構(gòu)成了戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，如果不能包括這些要素，戰(zhàn)略只能束之高閣，目標(biāo)也只能限于空想。士氣是指人們積極的態(tài)度，昂揚(yáng)的斗志以及對(duì)明天美好的期待。 要花時(shí)間要去規(guī)劃，作為手段方法198。豐田喜一郎到美國(guó)去學(xué)習(xí)時(shí)，他參觀了福特工廠通用汽車，在參觀的時(shí)候，他同時(shí)也去逛了美國(guó)幾家超市，并在超市里受到了啟發(fā)，我們?cè)趥}(cāng)庫(kù)里堆積了那么多的原材料，這些原材料都需要運(yùn)輸，存放在倉(cāng)庫(kù)里也需要保管、需要占用空間、需要花費(fèi)人工工資去進(jìn)行管理，這些必然會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。198。198。 就地品質(zhì)管理就地品質(zhì)管理也叫暫停作業(yè)法，也就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，馬上把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。只有這樣，在正確的時(shí)間，正確的產(chǎn)品，高品質(zhì)的、正確數(shù)量的正確零部件，才能被制造出來(lái)。198。，減少浪費(fèi)另一個(gè)支撐的體系叫做生產(chǎn)均衡化，它要求穩(wěn)定的生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、看板作業(yè)等等，這些共同構(gòu)成了豐田生產(chǎn)的模式，人們把它視為人類制造業(yè)歷史上的第三次革命。孤島效應(yīng)就是指各個(gè)車間按照班組分為一個(gè)個(gè)的制造板塊，然后把生產(chǎn)出的部件在各個(gè)地方傳遞，從而很容易產(chǎn)生等待的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)是一項(xiàng)比例很大的浪費(fèi)，在總成本和成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)了很顯要的一部分；員工在生產(chǎn)中的不當(dāng)行為、不良行為、不負(fù)責(zé)任的行為或者有情緒的行為，這些都會(huì)引起加工的浪費(fèi)。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；198。 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無(wú)間斷的操作流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。198。原則3：實(shí)施拉式制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。198。 杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益管理所必須做的工作的三分之一。原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題的制度，從一開(kāi)始就重視產(chǎn)品品質(zhì)管理的文化。 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法?！白詣?dòng)化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)的基礎(chǔ)。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見(jiàn)，把這些改進(jìn)見(jiàn)解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。 使用簡(jiǎn)單的視覺(jué)指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。 設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺(jué)系統(tǒng)，并安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流”與“拉式制度”。198。 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此往往會(huì)危害到流程。198。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試，且能改進(jìn)流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。198。原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。 訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果，非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。198。198。為他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。198。原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。198。 在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺陷、缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫(kù)。 把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后又重新發(fā)明新方法。，企業(yè)的理念是杜絕浪費(fèi)精益制度的原則是減少變動(dòng)性帶來(lái)的影響，策略是發(fā)展穩(wěn)定一致的工序能力，方法是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與程序，精益工具是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)文件。豐田制造模式和傳統(tǒng)模式相比具有不同的起點(diǎn)、不同的結(jié)果、不同的過(guò)程、不同的理念以及圍繞這個(gè)理念設(shè)計(jì)的不同的工具控制方法、績(jī)效考核方法所推導(dǎo)出的不同的結(jié)果。制造業(yè)的“輝煌”來(lái)源于低成本、低品質(zhì)、低效率，但可能造成的結(jié)果是零部件短缺或質(zhì)量問(wèn)題，從而導(dǎo)致客戶與供貨商發(fā)生沖突，無(wú)法進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致浪費(fèi)增加，最終造成總成本更高。豐田從播種理念開(kāi)始，到最后收獲精益的成果，使其汽車的生產(chǎn)體系最大化，最終能為顧客創(chuàng)造高價(jià)值。沒(méi)有大的事故發(fā)生時(shí)，流水線一般不會(huì)停下來(lái)，它把生產(chǎn)數(shù)量的絕對(duì)化當(dāng)成目標(biāo)追求。 工人長(zhǎng)期在流水線旁邊作業(yè)，已經(jīng)形成條件反射，積極性和責(zé)任感不高。首先要關(guān)注戰(zhàn)略指向，即目標(biāo)成本努力的方向——低成本。這個(gè)概念說(shuō)明，產(chǎn)品或者商品的產(chǎn)出者到顧客最終的消費(fèi)者之間的全部活動(dòng)，是整個(gè)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，成本就發(fā)生在這個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過(guò)程和行為中，是一個(gè)價(jià)值鏈成本，即從原材料開(kāi)始，一直到消費(fèi)者的消費(fèi)，所有的環(huán)節(jié)，所有的行為，都構(gòu)成了成本動(dòng)因，都產(chǎn)生了成本的源流，都是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的成本節(jié)點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行成本控制和成本管理，這就是經(jīng)濟(jì)成本的控制觀。了解總成本結(jié)構(gòu)要了解整個(gè)價(jià)值鏈中經(jīng)濟(jì)成本的總成本結(jié)構(gòu)，請(qǐng)參看圖41圖41 通用產(chǎn)品公司：總成本和成本結(jié)構(gòu)其中，移動(dòng)有形的原材料和商品是常見(jiàn)的，把原材料從供應(yīng)商那里搬運(yùn)到工廠的門(mén)口，再?gòu)墓S的門(mén)口移到原材料倉(cāng)庫(kù)以及成品包裝完成之后交貨，在這個(gè)階段中，這些移動(dòng)的物品就是移動(dòng)有形的原材料和商品。 采購(gòu)的原材料和物資占到25%；198。像美國(guó)和德國(guó)通行的標(biāo)準(zhǔn)管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)，都會(huì)建立成本責(zé)任中心。 在發(fā)貨間和倉(cāng)庫(kù)實(shí)施處理操作的成本占總成本的24%；198。 作為主要成本中心，制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商之間合力完成的銷售，銷售人員和促銷的成本在成本中心里各自占到62%和25%。 人們?cè)?jīng)認(rèn)為第6項(xiàng)的促銷費(fèi)用比較高，公司的代理商實(shí)際上把促銷問(wèn)題留給了制造企業(yè)。198。他們顯然沒(méi)有注意到包裝的成本，也沒(méi)有注意到按低成本和便于運(yùn)輸、裝卸和存儲(chǔ)的原則設(shè)計(jì)包裝。 營(yíng)業(yè)資金始終是重要的成本中心，它也是最有可能帶來(lái)有意義的成果的一個(gè)成本區(qū)。在每一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品或服務(wù)的成本中，在任何特定的企業(yè)中發(fā)生的成本往往占三分之二。人們一直只是認(rèn)為成本是在特定的獨(dú)立的企業(yè)中發(fā)生的費(fèi)用，這就忽略了大部分真正的成本：198。 分銷成本容易被忽略的另一個(gè)原因是，企業(yè)中的分銷成本在很多地方都是隱性成本，不是以某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合計(jì)成本來(lái)表示的。198。198。198。198。低成本戰(zhàn)略與工藝改進(jìn)技術(shù)畢竟是技術(shù)，是由人來(lái)運(yùn)用的，在企業(yè)的管理中如果沒(méi)有形成一個(gè)戰(zhàn)略框架，不能夠把這些技術(shù)融合到管理框架中，再先進(jìn)的技術(shù)，其效果也不會(huì)很理想。低成本戰(zhàn)略與工藝管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)做過(guò)認(rèn)真的調(diào)查與研究，他認(rèn)為制造成本不是主要的成本中心，而主要的成本中心在哪里呢？在大多數(shù)行業(yè)，真正的制造成本在總成本中只占一小部分，因此要大幅削減成本，企業(yè)就需要在制造技術(shù)上取得真正的突破。制定戰(zhàn)略的時(shí)候之所以先要分析成本，是因?yàn)槌杀臼菓?zhàn)略的指向，所以要將整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)成本流，并了解總成本以及它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵的成本點(diǎn)，進(jìn)一步有針對(duì)性地找出解決這些成本點(diǎn)的時(shí)間，確定解決的輕重緩急。 生產(chǎn)性成本生產(chǎn)性成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值而付出的成本。在支持成本中，運(yùn)輸成本最具代表性，行政管理中的訂單處理成本、檢驗(yàn)、人事工作或會(huì)計(jì)成本也屬于此類成本。 監(jiān)管成本監(jiān)管成本是某些活動(dòng)的成本，這些活動(dòng)不是以做什么事情為目標(biāo)，而是以防止出現(xiàn)錯(cuò)誤為目標(biāo)。 浪費(fèi)是無(wú)法創(chuàng)造出成果的活動(dòng)的成本最昂貴的浪費(fèi)是無(wú)所作為，例如機(jī)器停工。這相當(dāng)于汽車最佳的飛行速度，在這個(gè)速度上，燃料產(chǎn)生最大的性能，資源創(chuàng)造最大的成果。企業(yè)的生產(chǎn)要求“成果控制”，而不是“成本控制”。支持成本支持成本始終都需要首先證明企業(yè)完全需要它們。要控制運(yùn)輸成本，企業(yè)應(yīng)把整個(gè)物料流程視為看得見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。企業(yè)必須以最小的成本完成這個(gè)流程，并給所有參與者（制造企業(yè)、批發(fā)商、零售商和顧客）帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。無(wú)所作為的成本往往隱藏在數(shù)字中。【自檢41】為控制成本所進(jìn)行的成本分析分幾個(gè)步驟？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)自檢答案41自檢答案41返回為控制成本所進(jìn)行的成本分析分為以下幾個(gè)步驟：找出成本中心能夠控制成本把整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)成本流把成本定義為顧客付出的代價(jià)根據(jù)成本的基本特性分類【自檢42】“經(jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別是哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)自檢答案42自檢答案42返回“經(jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別分為如下四類：生產(chǎn)性成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值而付出的成本。第九講 如何分析和看待成本（下）從泰勒制到福特制，再到今天的豐田精益制造模式，關(guān)于低成本戰(zhàn)略方面，日本豐田、本田公司是最有資格進(jìn)行總結(jié)的。在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間員工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛?、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時(shí)沒(méi)有工作可作。存貨過(guò)剩過(guò)多原料、在制品或最終產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致較長(zhǎng)的前置期、陳舊過(guò)時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。未被使用的員工創(chuàng)造力由于未使員工參與、投入或未能傾聽(tīng)員工意見(jiàn)而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。杰克?韋爾奇對(duì)六西格瑪體系學(xué)習(xí)實(shí)施得非常徹底，使得GE電器公司成為六西格瑪戰(zhàn)略的標(biāo)桿企業(yè)。因此，GE最大的資源—即全體員工，被充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)，全身心地投入到各個(gè)6SIGMA質(zhì)量項(xiàng)目活動(dòng)中，并且取得了卓著的成績(jī)。%%。對(duì)于你們中飛到卡洛提斯韋爾的各位，之所以現(xiàn)在能夠在這里坐在你的位置上，是因?yàn)楹娇展緦⒊丝陀梢坏匕踩剡\(yùn)送到另一地的紀(jì)錄甚至比6243?！?243。但是除了純粹經(jīng)濟(jì)的原因外，伴隨著質(zhì)量的大幅度提高，甚至還有更為重要的回報(bào)產(chǎn)生。為了強(qiáng)調(diào)該活動(dòng)的重要性，我們已拿出40%的津貼補(bǔ)助，來(lái)嘉獎(jiǎng)我們的經(jīng)理們?yōu)閷?shí)現(xiàn)6243。我們采用的是一種已被證實(shí)的方法，將它運(yùn)用到無(wú)邊界的文化內(nèi)，同時(shí)我們將提供給我們的團(tuán)隊(duì)取得勝利所需的每一種資源。 1999年，韋爾奇在公司年報(bào)中寫(xiě)道：“GE的每一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)以及每一項(xiàng)金融服務(wù)，都在利用6SIGMA質(zhì)量控制技術(shù)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和運(yùn)作流程。杰克?韋爾奇本來(lái)就是一個(gè)善于溝通的