【正文】 ：老板，不是你說得這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他?！　　?故事二　　某年某月的某一天，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關(guān)事宜，孫也在座?！　∥乙詾槿?。孫聽完后，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準(zhǔn)確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法?，F(xiàn)場的會議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個炮火紛飛的年代?！　　?故事一　　1999年市場部召開常委會（華為實行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是討論市場部干部問題。　　不過，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對她能力的微詞，就我所知的非議中，我個人認(rèn)為多數(shù)是對她不了解，以及她是女人的緣故。　　甚至，如果你對《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認(rèn)為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因為它在描述規(guī)則，其他的內(nèi)容則多在定義概念。很簡單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別?！　O亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴(yán)重的情況下，依然保持了較強的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是早已成型的嚴(yán)密的市場組織體系。我覺得，在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”?！　。ü?jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）　　《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。實際上任是第一把手，孫是第二把手。她是1992年才進入公司的，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后來到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁至今?！　O亞芳，現(xiàn)任華為公司董事長?！　∵€是回過頭來說孫亞芳吧。所以，很多做部門負(fù)責(zé)人很輕松的人，一旦自己做起企業(yè)來才感覺到做企業(yè)有多難！職業(yè)經(jīng)理人成千上萬，但真正的企業(yè)家又有幾個？　　所以，輿論對事物擴張起的作用太大了。國外豪門在中國的首席代表也好，總裁也罷，準(zhǔn)確來講，他們都是做市場的，不是做企業(yè)的，中國只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略、策劃、財務(wù)、人力資源、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調(diào)的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。　　同對華為的無比熱愛、同對事業(yè)的無限追求，任正非與孫亞芳這樣一對相互敬重、相得益彰的男女搭檔對華為的發(fā)展顯然是功不可沒的。孫亞芳說：很簡單，始終保持一顆年輕、愉快的心。愛情也是需要“對手”的。　　女人不是不能成為第一把手，我是說，像華為這樣，任正非作為最早的創(chuàng)業(yè)者、最受尊敬的自然領(lǐng)袖，他需要孫亞芳這樣一個女搭檔。只是，“女當(dāng)家”和“男當(dāng)家”有所不同，由于男女之間的自然和社會屬性的不同，使“女當(dāng)家”的模式中男女的差距不是特別大；“男當(dāng)家”卻是絕對地以男人為主，“搭檔”中的女人只是他覺得特別“放心”、“好使”的職業(yè)經(jīng)理人而已；反過來，女人對男人也是言聽計從?！　　澳信畠尚浴笔窃煳镏黝H費心機的杰作，“男女平衡”是這個世界和諧發(fā)展、潤澤化境的魔水。創(chuàng)業(yè)者之間難以達(dá)到妥協(xié)，可一個高高在上的老板和幾個純粹職業(yè)經(jīng)理人的組合，又使“妥協(xié)”變得易如反掌?！　〔黄胶馐遣皇强隙ň湍軒砥胶馀c和諧呢？也不一定。　　沒有多少個企業(yè)能逃得了這個宿命吧！華為卻不然。隨著時間的發(fā)展，規(guī)律肯定將把合伙人在利益、地位上區(qū)分開來，但此時合伙人之間當(dāng)初的平等地位，特別是心態(tài)上的平等，將使他們出現(xiàn)對資源上的平等訴求與主張。這個世界的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是：不平衡—平衡—不平衡，也就是說平衡是暫時的，不平衡才是始終的?！　≈就篮鲜呛匣锶俗叩揭黄鸬淖畲罄碛?，可鮮有幾個合伙人，特別是創(chuàng)業(yè)者能始終并肩戰(zhàn)斗的?！　⊥ǔＵf，理想的合伙人應(yīng)該具備兩個最基本的特點：志同道合、相互補充?！　】纯粗袊闱虬?，你就知道中國的所謂軍事化管理不是太多了，而是多么地欠缺??！第2篇 華為的“左非右芳”時代 　　在中國，恐怕沒有第二個大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣具有如此的“左右”特色。　　中國人的職業(yè)化進程太慢了，因此把很多科學(xué)的管理辦法和軍事化管理混為一談。而華為不設(shè)任何障礙，來去自由。在華為培訓(xùn)完還沒上崗、白拿數(shù)萬元工資的應(yīng)屆畢業(yè)生如果辭職，他無須承受任何違約責(zé)任的情況也并不鮮見?！　嵲谝f華為的管理和軍事有關(guān)，那就應(yīng)該說華為是吸收了軍事管理中對企業(yè)有益的思想，并結(jié)合現(xiàn)代的科學(xué)化管理勾兌出了令行禁止的軍隊優(yōu)良作風(fēng)而已?！　≈院芏嗳艘詾槿A為公司進行軍事化管理，是因為華為過于神秘、華為的工作壓力較大、華為人執(zhí)著的目標(biāo)導(dǎo)向以及華為公司令行禁止的組織原則造成的。華為從各大名牌高校畢業(yè)的研究生就有數(shù)千名，博士、博士后在華為就有幾百名。據(jù)消息稱，他是講究身份的人，去民營企業(yè)覺得有辱了他的身份。挖人挖到不管場合，不管對象，多么的“喪心病狂”啊！這就是華為員工在IT業(yè)的地位，有的企業(yè)甚至曾經(jīng)有個不成文的內(nèi)部約定，只要是在華為呆過的，是人就要。2000年，華為杭州辦事處的傳輸產(chǎn)品部辦公室，坐在最前面的人辦公桌上的電話響起，是獵頭公司打來的，電話接完后，緊接著第二排的電話又響起，還是獵頭公司打來的。不遵守軍隊紀(jì)律，就會有滅頂之災(zāi)；不遵守教主的指令可能會被下油鍋；你說不遵守任正非的命令會怎么樣？大不了不干了唄！　　的確也有一些企業(yè)，雇主對雇員實行的就是“準(zhǔn)軍事化”管理，道理也一樣，你已習(xí)慣被管制，更主要是，因為你沒得選擇。特殊在哪里？軍隊的特殊性在于它引入了一個完全凌駕于個人意志之上的國家意志：你們是來保護國家的，國家主權(quán)是神圣的，你個人是渺小的，不僅有語言和教育可以馴化你，而且有鐵的紀(jì)律做后盾：臨陣脫逃，就地正法！　　總之，在軍隊里，它的邏輯已然和我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ髦械倪壿嫿厝徊煌?。如果你是一個對人性、對管理、對企業(yè)有所了解的人，你肯定和我的答案相同?！　∵@樣看起來，管理似乎也太簡單了。整理于《華為2001年十大管理要點》的闡釋講話）　　第3章 軍事化管理？你做任正非試試　　? 軍隊的特殊性在于它引入了一個完全凌駕于個人意志之上的國家意志　　? 有的企業(yè)甚至有個不成文的內(nèi)部約定，只要是在華為呆過的，是人就要 　　? 中國人的職業(yè)化進程太慢了，因此把很多科學(xué)的管理辦法和軍事化管理混為一談　　華為實行軍事化管理是社會上廣泛的“共識”?！　]有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。　　■ 繁榮背后的危機　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調(diào)整愿望。我們正處在一個組織變革時期，許多高中級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動?！　〗裉煲吹竭@個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我們也將面臨這個問題。我在美國時，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。什么是變革？就是利益的重新分配。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。要簡化，優(yōu)化，再固化?！靶「倪M，大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針?！　∫粋€有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。如果你覺得你還是有一點責(zé)任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格評價的話，那肯定是公平的；但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠誠，標(biāo)準(zhǔn)有四個：　　第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。只有這樣才能改變過去的評價模糊狀態(tài)。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果?！　∥蚁Ｍ骷壐刹吭诮M織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層越溫和。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止?！　」菊J(rèn)為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做?！　≡谌ツ甑囊荒昀铮绻麤]有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)?！　∫呀?jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制?！　　?對事負(fù)責(zé)與對人負(fù)責(zé)　　為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價值?！　槭裁匆鉀Q短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊?！　　?均衡發(fā)展，抓短木板　　我們怎樣才能活下來？同志們，你們想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多干一點，可能保不住今天，更別說漲工資。只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機器，還能省點電”。　　目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機，那么當(dāng)危機來臨的時刻，我們可能措手不及。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。　　文選鏈接：華為的冬天　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感?！　∷裕度A為的冬天》是不是預(yù)言并不是我想駁倒的。從管理角度而言，這篇文章的確是一篇非常精彩的管理文獻，這也許就是它為什么會超越通信界引起廣泛關(guān)注的原因之一?！度A為的冬天》無論從“預(yù)言”還是管理角度都是領(lǐng)風(fēng)氣之先、令人深思的。所以，華為正確的做法應(yīng)該是：失誤發(fā)生就發(fā)生了，危機意識的滲透可以長抓不懈，讓人們慢慢適應(yīng)未來，但是不能用“華為的冬天”這樣“聳人聽聞”的詞匯，不能用如此暴風(fēng)驟雨般的方式宣傳。前文說了，實際上員工始終都在疑惑華為2000年底的“狂熱”和2001年初的“寒冷”。進而人心惶惶：華為的意圖到底是什么？人們在由華為一手制造的熱情中興奮著，又被華為親自當(dāng)頭澆了一盆冷水：人們不是不能清醒地面對冬天，而是有點把握不住公司的形勢與目的了！　　剛剛還在大批招兵買馬，銷售計劃再攀新高，過年前還身處“盛世”，怎么過完年回來就成“冬天”啦？　　在“冬天”來臨的時候告訴員工“冬天”的開始是很必要的，但是一個人渾身還熱氣騰騰時，你只能慢慢地給他降溫，而不能突然把他往冰窟里一扔?！　〉鹊搅巳A為大張旗鼓要求員工學(xué)習(xí)，特別是《華為的冬天》以與華為低調(diào)完全不相同的路徑被社會上爭相傳閱的時候，我有些茫然，華為的員工們也開始迷惑。從華為成立的第一天起，華為人就已經(jīng)接受了“下崗”、“淘汰”、“失敗”、“煮青蛙”、“老虎與兩個人”、“狹路相逢勇者勝”等概念和名詞。如果不把這篇文章在業(yè)界的影響力算進去，《華為的冬天》中所說的大多數(shù)內(nèi)容和基調(diào)對華為的員工并不陌生，“短木板”理論、“變革與創(chuàng)新”、“自我批判”、“對事不對人”被華為經(jīng)常提起，幾乎每個華為人進公司前和進公司后都要受到這些名詞的教育，比如文章中所稱的“預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年”，除了時間不一樣外，在公司幾乎每年的“十大管理要點”中都要提到，只不過有時候說法更溫馨一些，叫做“減員增效”。但請允許我的坦率，把《華為的冬天》以這種形式發(fā)表又是個不小的錯誤，無異于雪上加霜。把6500名大學(xué)生在那么短的時間內(nèi)納入華為自己的體系，需要耗費多少人力、物力、財力啊！更主要的是，2001年后，成千上萬的陌生面孔突然出現(xiàn)在華為的市場、研發(fā)、用戶服務(wù)中心，16000多人的龐大隊伍本來就略顯臃腫，又要培訓(xùn)、安