【正文】 正把任正非擺在比較突出的位置是《華為的冬天》（見本章文選鏈接）的隆重面世。　　1.“華為的冬天”早已來臨　　? 人家開始裁員了，華為才開始預(yù)警應(yīng)該不算很超前吧　　? 最關(guān)鍵的是，時間是動態(tài)的，趨勢是連續(xù)的　　? 任正非所“預(yù)言”的冬天，一部分已在中國蔓延，一部分已經(jīng)可以明顯地看到它的影子了　　什么叫預(yù)言？很簡單，就是在事實(shí)還沒發(fā)生前就有人能根據(jù)線索判斷某一事物在將來一定發(fā)生。朗訊科技公司以貝爾實(shí)驗(yàn)室為后盾，致力于為全球最大的通信服務(wù)提供商設(shè)計和提供網(wǎng)絡(luò)，充分借助其在移動、光、數(shù)據(jù)和語音技術(shù)以及軟件和服務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力發(fā)展下一代網(wǎng)絡(luò)?！　。ㄗ髡咦ⅲ焊魑徊环恋骄W(wǎng)上把幾大公司的“名稱”和“裁員”放到google里去搜索，看看結(jié)果如何）　　■ 城門失火，殃及池魚　　國外出現(xiàn)通信業(yè)的大衰退是不是國內(nèi)就可以安然無恙呢？顯然不是。20 世紀(jì)90年代末，通信建設(shè)的增長勢頭在減緩。2000年，華為給員工免費(fèi)發(fā)放了一本書讓大家學(xué)習(xí)：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》。發(fā)放接收函就是表明你想、你能接受他們。要知道，行業(yè)的冬天并不代表就是企業(yè)的冬天，憑借華為的實(shí)力，完全可以在冬天里把一些對手乘機(jī)吃掉?！　≈皇牵度A為的冬天》已經(jīng)無法避免失誤的發(fā)生?！　　度A為的冬天》除了題目的確振聾發(fā)聵之外，它的危言級別并不比過去更能引起人們的注意。作為在一線工作的員工，雖然和高層不在同一個戰(zhàn)略層面，但是對華為是在“冬天”還是在“夏天”，大家可能比高層看得更清楚，或者說，作為弱小的個體，他們對未來更擔(dān)心。我想說的是，如果我們知曉了華為實(shí)際的所做所為，那么《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對華為公司的未來產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的消極影響。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)存活下去。因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。而自己批判自己呢，人們不會對自己下猛力，對自己都會手下留情。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。大家在處理相互之間人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。那時，誰有棉衣，誰就活下來了！　?。ㄗ髡撸喝握恰！　∧侨A為怎么可能做到這些？它憑什么？　　組織能約束大家的本質(zhì)是什么？就是假設(shè)我不遵守組織紀(jì)律將會有什么樣的后果。保守地說，華為有3000名全國前10名高校的畢業(yè)生肯定不成問題，“賣肉才子”無非也就是個本科生。不要說在內(nèi)地，一個檔案、一個戶口、一個違約金足以讓一個畢業(yè)生心力交瘁，即使在深圳特區(qū)的知名企業(yè)中，這些做法也大行其道。優(yōu)秀企業(yè)大多如此，但任正非與孫亞芳把這兩個特點(diǎn)又大大地深化了一層。華為的副總裁們浮浮沉沉，但“左非右芳”這個最核心的管理結(jié)構(gòu)的形成和持續(xù)已經(jīng)8個年頭了。華為的“左非右芳”模式也是介于兩者之間的。第5章 孫亞芳其人 湯圣平 　　? 如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力都大得多的女人　　? 其實(shí)，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了　　? 在我所知的非議中，我個人認(rèn)為多數(shù)是對她不了解，以及她是女人的緣故 　　? 那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣　　說任正非，你能理解，你一定會奇怪為什么還要提起孫亞芳，她是何方神圣，能和任正非相提并論？　　說來說去，這都和華為的低調(diào)有關(guān)。孫亞芳將是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物之一，說華為，一定要說她?！　。溉請A滿結(jié)束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機(jī)，就接到紀(jì)平的電話，說我母親上午１０時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴(yán)密的市場體系，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢，與對手在技術(shù)上差不多的情況下，華為能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。　　人力資源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。華為通過這幾年人力資源體系的建設(shè)，評價系統(tǒng)已經(jīng)比較完備，我們應(yīng)該通過體系的運(yùn)作來考察干部，壓力不足是因?yàn)槲覀儧]有執(zhí)行評價體系而不是因?yàn)闆]有發(fā)起競聘?！　　?故事三　　1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個關(guān)鍵工作是把全公司的職位評出“職位等級”。長期占領(lǐng)電子百強(qiáng)顯赫位置的某通信高科技集團(tuán)，人們有所不知，它實(shí)際上就是在做貿(mào)易和代理。實(shí)際情況是，哈佛也的確邀請了我們這位企業(yè)家，大家也應(yīng)該知道，哈佛選擇企業(yè)做教學(xué)案例是很普通的事情，成功和失敗的案例他們都需要。孫的優(yōu)勢是同樣技術(shù)出身，而且性格上也頗具親和力。最關(guān)鍵的是，文中說孫亞芳過于溫和，這恰恰把孫的特點(diǎn)說反了，孫亞芳有很多優(yōu)點(diǎn)，但她的缺點(diǎn)是過于直率、控制欲強(qiáng)、親和力較差?！　『苊黠@，對于華為的一些最明顯不過的常識媒體都弄錯了，你還能指望它還有所謂的實(shí)情真相和獨(dú)家報道嗎？就像一個把你姓名都寫錯的人，你會相信他是你的朋友，相信他能了解你嗎？　　如果我看到文章中出現(xiàn)“軍人”、“軍事化管理”、“土狼”之類的定性和歸類，我一概不往后看，因?yàn)樗揪筒涣私馊A為，而且他也沒打算去了解。只是早就發(fā)生了，只是沒人愿意也沒人能夠以這種振聾發(fā)聵的方式說出來?！　。?） 華為不是戰(zhàn)略缺失，而是決策了錯誤的戰(zhàn)略。朋友，你有沒有注意到市面上甚至沒有一張任正非像模像樣的照片　　? 但如果你非得把人民大學(xué)排在第1位，看看后果是什么 　　“亡而為有，虛而為盈”。　?。?） 華為不是上市公司。你放心，華為對這些排名向來就是冷處理，就連員工對此也不會傾注很大的熱情。朗訊雖然步履維艱，但一個貝爾實(shí)驗(yàn)室蘊(yùn)涵的能量是無法想象的，我不敢和文章作者“place a bet”，我總覺得朗訊還會東山再起，它的產(chǎn)值依然有百億美金之多，華為只有30多億美金而已。也就是說，如果兩個利用固定網(wǎng)絡(luò)完成的通話，其中就有一個是通過華為的設(shè)備來完成的。　　華為在西方通信世界引起的震撼，不僅是份額問題，而是在一塊西方強(qiáng)國習(xí)慣以及指望永遠(yuǎn)技術(shù)殖民的領(lǐng)域，在他們看來更多的只是擁有大片廉價土地、廉價的勞動力、碩大市場的中國，誕生了一個叫華為的公司，擁有可以打到他們老家、他們心臟地帶的技術(shù)實(shí)力和市場運(yùn)作的能力。在思科的眼里有誰??？以前是戴爾，現(xiàn)在則是華為?！　∪鐖D81所示，你不妨從中一窺端倪。在思科眼里，當(dāng)然無法容忍華為在自己的舞臺上優(yōu)雅地跳舞?！　。?） 作為與華為有利益牽連公司的CEO能站出來為華為作證，他要有多大的勇氣！他的證言更要經(jīng)得起推敲，如果被判定華為敗訴，也將代表著這位CEO可能身敗名裂。那我要問你：低學(xué)歷就能代表高素質(zhì)嗎？　　按照我們的邏輯，大學(xué)生讀的書沒多少用，依次類推，中學(xué)生讀的書有用嗎？小學(xué)生讀的書有用嗎？那我們干嘛還要讀書，還是不讀書的人素質(zhì)高嘛！　　當(dāng)初的“讀書無用論”就是這么被哄抬起來的。對于有些學(xué)生來說，他可能不喜歡讀書，于是他就不去讀書，這是錯誤的態(tài)度?！　∥目莆矣X得尚有天賦興趣的成分，理工科可不是學(xué)得越多越反動的問題，華為吸收的更多的是高學(xué)歷的理工科學(xué)生。　　華為每年10月份到高校招生都有一個詳細(xì)的計劃，招哪些學(xué)校、專業(yè)的名單列得清清楚楚?！　埱飳?shí)：大連理工大學(xué)MBA；　　何 亮：哈爾濱工程大學(xué)碩士；　　李曉謙：北京大學(xué)心理學(xué)碩士；　　張平挺：廈門大學(xué)MBA；　　吳江輝：清華大學(xué)自動化本科；　　肖振東：華中科技大學(xué)碩士；　　李 滔：英國卡迪夫大學(xué)碩士?！　∪A為的高學(xué)歷肯定不能代表個個是人才，但可以肯定地說：中國受教育程度最高、最能成為企業(yè)通信專家的群體在華為，這是毋庸置疑的。　　如果您能接受我的觀點(diǎn)，我現(xiàn)在就開始說華為的高學(xué)歷了。至于說大學(xué)對人的人文情懷的培養(yǎng)，那更是一個無可替代的場所，這就是我們所說的“大學(xué)精神”。工作不也是一樣嗎？在千頭萬緒的工作中，如何去把他們理清楚，這都是思維能力和學(xué)習(xí)能力在起作用。華為與思科案件激戰(zhàn)正酣時我從華為辭職，應(yīng)該說，我對華為的很多做法以及未來還是或多或少有些擔(dān)心的。一位數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品世界鼻祖型企業(yè)的CEO出庭為一個中國公司作證，其中固然有利益關(guān)系在里面，但請你從這個利益關(guān)系里跳出來，和我一起思考兩個問題：　?。?） 美國數(shù)據(jù)通信制造業(yè)的巨頭3COM和華為成立合資公司，華為控股51%，3COM占49%的股份。2001年、2002年華為在中低端數(shù)據(jù)產(chǎn)品上迅速擴(kuò)張，在高端產(chǎn)品上，華為高端路由器NE50、NE80等也在瘋狂進(jìn)攻，可以說，思科與華為之戰(zhàn)的禍根早就埋下了。CIBC世界市場公司的分析師史蒂夫表示，華為公司對網(wǎng)絡(luò)市場的長期影響就像豐田和本田兩家公司對汽車的影響那樣?！　∫?yàn)槟鞘且环N事業(yè)的高度!　　2. 在美國跳舞　　? 華為公司對網(wǎng)絡(luò)市場的長期影響就像豐田和本田兩家公司對汽車的影響那樣　　? 不僅因?yàn)椤皵?shù)據(jù)業(yè)務(wù)”將是未來通信時代的主角，更因?yàn)楸舜硕济靼?，華為和思科是先進(jìn)的“生產(chǎn)關(guān)系”的代表 　　? 但無論如何，在我朋友對我描述了這個場景之后，我還是忍不住地慨嘆：華為太厲害了　　有一次，一只鼬鼠向一只獅子挑戰(zhàn)，要同它決一雌雄。通信在很多人看來是不是沒有層次呢？你有錢也不能說你的電話信號就比我好。如今，只要稍大一些項目的統(tǒng)談（省局統(tǒng)一訂貨），客戶的標(biāo)書一般都要發(fā)給以下公司：愛立信、朗訊、阿爾卡特、華為……除非在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)容。s largest distributor and integrator of Hauwei boxes. Anybody want to place a bet?　　—By Andy Reinhard at ITU Tele World 2003. Follow BusinessWeek39?？纯催@些企業(yè)在中國的位置，你再看看華為的位置?！　∥腋铱隙ㄈ握菑臎]有接受過記者的專訪。組織中的人出錯了，華為的危機(jī)也就正在于此。未來中國聯(lián)通CDMA的發(fā)展前景尚需要更大的市場來檢驗(yàn)，誰敢奢望有多大的擴(kuò)容，而且把設(shè)備賣給人家并沒有結(jié)束。編者按把文章的核心思想歸納出來了，因此內(nèi)容略去，網(wǎng)上可以搜索到）　　這篇報道在我所看到的文章中算是比較好的，因?yàn)閺膽B(tài)度上來看，作者是真正希望觸摸華為的本質(zhì)的，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，態(tài)度決定一切。而且，孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳，這就是她被任命為董事長的一個很關(guān)鍵的原因，華為董事長的重要使命是對外關(guān)系，且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風(fēng)驟雨般的批評根本就讓你找不到機(jī)會“出口”。這位畢業(yè)于華中理工大學(xué)的理學(xué)碩士，曾先后主持了幾代程控交換機(jī)的研發(fā)，而2001年出售安圣電氣，也基本上是鄭一手運(yùn)作的。　　……　　現(xiàn)在，還是來說華為。說明什么？說明空調(diào)差到令最希望掩人耳目的企業(yè)家都不忍心說謊！　　今天正好我去買一把椅子，服務(wù)員告訴我某張椅子好因?yàn)槟鞘恰癶anpi”做的，我很咤異，難道還有熱皮、寒皮，她告訴我是韓國的皮。我本人認(rèn)為，如果那本書能夠公開出版，或許是一本暢銷書。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進(jìn)來，不論三七二十一，站著就開始發(fā)表觀點(diǎn)：你們市場部選拔干部應(yīng)該選那些有狼性的干部，比如說（當(dāng)時為辦事處主任），我認(rèn)為這樣的干部就不能晉升。大家認(rèn)為市場部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺乏斗志和狼性，關(guān)鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，于是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層干部競聘活動?！　∪A為從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因?yàn)閷O亞芳在華為的實(shí)際地位了?！　∪A為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調(diào)上的能力，任正非提議孫做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。一個銷售額再大的辦事處終究只是一個辦事處、一個部門而已，部門首長實(shí)際上只是一個職權(quán)范圍更大一些的執(zhí)行者，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個量級的概念?！　∮浀脤O亞芳的秘書曾經(jīng)問孫亞芳保養(yǎng)皮膚的秘訣。中國絕大部分股份制企業(yè)在這兩種模式中起伏游走，而任正非與孫亞芳的“左非右芳”模式卻介于兩者之間。分道揚(yáng)鑣的“合伙人”們就是因?yàn)椤捌胶狻倍顾麄冏罱K失去了事業(yè)的“不平衡”。一想到軍事化就是簡單粗暴，沒有自由。不巧，這位任正非正好又是位軍人出身。你就聽著，就像封神榜里面的“土行孫”一樣，電話鈴一路此起彼伏地響到最后，目的都是一個：為某大公司挖傳輸人才?！　】吹竭@里的時候，請你和我一起掩卷沉思，在華為這種類型的公司里可不可能實(shí)現(xiàn)所謂的“軍事化管理”？　　我說不可能。　　網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。　　我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。這時候必須有一個強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。　　■ 改革與創(chuàng)新　　要保證IT能實(shí)施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。要避免考核絕對化，形而上學(xué)。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用?！　　?自我批判　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)